Emoce stranou: řešení problémů metodou Kepner-Tregoe

„Houstone, máme problém.“ Legendární věta, kterou pronesl astronaut John Swigert z paluby Apolla 13, zahájila v roce 1970 pravděpodobně nejslavnější záchrannou misi v dějinách kosmonautiky. Řídicí středisko NASA se tak ocitlo před zdánlivě neřešitelným úkolem – dostat tříčlennou posádku v explozí poničeném modulu z vesmíru zpátky na Zemi. Astronauti i členové řídicího střediska museli během následujících čtyř dnů řešit celou řadu problémů, se kterými se žádný člověk do té doby nesetkal. V tom, že toto drama nakonec dopadlo dobře, sehrála zásadní roli metodika Kepner-Tregoe, která byla při řešení situace použita.

Jak uvádí Tsekouras a Francis v analýze Apollo 13 – Krize, inovace a hledání smyslu (Apollo 13 - Crisis, Innovation and Sensemaking), účastníci mise v rámci výcviku drilovali postupy této metodiky celé týdny a Kepner-Tregoe se tak stalo „kolektivní mantrou NASA“.

Principy Kepner-Tregoe, založené na racionálním a systematickém hledání řešení problémů, přitom byly původně navrženy jako nástroj optimalizace firemních procesů, ale díky své univerzálnosti a efektivitě se dají i po více než 60 letech od svého vzniku účinně použít při řešení víceméně jakéhokoliv druhu problému – ať už se jedná o záchranu astronautů nebo například řešení neefektivity v rámci obchodního týmu.

Pozadí vzniku metodiky Kepner-Tregoe

Ač si my lidé připadáme jako rozumově založené bytosti, většina z nás jedná intuitivně a emočně. A to platí jak u jednotlivců, tak i u skupin. Pokaždé když stojíme před složitým úkolem, hrozí, že budeme ovlivněni vlastními domněnkami a že příliš rychle skočíme po rychlém a lákavém řešení. Své jednání často zakládáme na věcech, které v danou chvíli nejvíce „bijí do očí“, zatímco skutečné příčiny a problémy, které nejsou mnohdy tak výrazné, ponecháme nepovšimnuté.

Behaviorální ekonom Dan Ariely tvrdí, že celá řada rozhodnutí, která děláme v soukromí i v zaměstnání, jsou zcela iracionální, a to právě kvůli tomu, že se necháváme strhnout nerelevantními informacemi, iluzemi a emocemi. Když si k této predispozici ještě připočteme, že řešení problematických záležitostí se často účastní vícero lidí nebo dokonce týmů, situace je o to nepřehlednější a riziko nesprávného rozhodnutí o to větší.

To si uvědomili i Benjamin Tregoe a Charles Kepner. Když spolu v 50. letech coby kolegové v americké výzkumné instituci RAND Corporation analyzovali rozhodovací procesy ve firmách a státních organizacích, zjistili, že špatná a nákladná rozhodnutí na různých úrovních těchto organizací mohla být v mnoha případech správná, kdyby se od začátku postupovalo systematicky a nezaujatě a kdyby se braly v potaz pouze skutečně relevantní informace. Na základě svých zjištění vypracovali metodiku známou jako Kepner-Tregoe, kterou v roce 1958 představili světu ve své knize The Rational Manager.

Jejím základem je práce s fakty, oddělování skutečnosti od domněnek, oproštění se od emotivního jednání a především systematičnost.

Metodiku Kepner-Tregoe používají jak jednotlivci v každodenním životě, tak týmy při řešení komplexních situací. A její využití je skutečně široké. Jan Průcha, dlouholetý konzultant a lektor metodiky Kepner-Tregoe, uvádí: „Metodika je použitelná v jakémkoliv oboru lidské činnosti. Všude potřebujeme dělat správné kroky ve správném pořadí, hledat odpovědi na otázku ‚Proč se to stalo?‘, činit důležitá rozhodnutí a zajišťovat, že naše budoucí aktivity a plány budou úspěšné. A pracovat přitom s fakty, nikoliv pocity nebo dojmy. Proto se na školeních metodiky Kepner-Tregoe potkávám s vedoucími pracovníky ze všech úrovní řízení, se specialisty technických oborů, s projektovými vedoucími, manažery kvality i administrativními pracovníky.“

A jak tedy metoda Kepner-Tregoe vypadá v praxi?

Čtyři kategorie záležitostí k řešení

„Kepner a Tregoe dokázali malý zázrak – odpozorovali od úspěšných lidí jejich postupy ve složitých situacích,“ říká Jan Průcha. „A zjistili, že neexistuje jeden univerzální návod na úspěch řešení, ale že se opakují čtyři základní typy záležitostí, na které lze převést i ten nejsložitější problém.“

Prvním krokem je tedy říct si, před jakým typem problému vlastně stojíte. Každý myslitelný problém (či situace vyžadující řešení) spadá do jedné ze čtyř kategorií popsaných níže. Pokud je problém komplexnější a přesahuje hranice některé z kategorií, tak jej nejdříve rozdělte na menší, zvladatelné části. Do kategorií pak rozdělte nikoliv celý problém, ale jeho části, a ty poté řešte separovaně.

• Kategorie 1: Nepřehledná situace. Problém tkví v tom, že se v nastalé situaci nevyznáte a potřebujete se v ní především zorientovat, abyste ji mohli efektivně řešit.
• Kategorie 2: Nežádoucí jev. Něco nefunguje tak, jak má. V současném stavu existuje v nějakém aspektu odchylka od stavu žádoucího a vy potřebujete tuto odchylku definovat a najít její příčinu.
• Kategorie 3: Rozhodování. Potřebujete se rozhodnout pro nějakou variantu řešení, případně dát doporučení, co by se mělo dělat.
• Kategorie 4: Analýza rizik, týkající se aktivit v budoucnu a zajištění úspěchu do budoucna.

Ke každé z těchto kategorií se váže specifická metoda, jak daný problém řešit. Jednotlivé metody pak mají pevně daný postup, který spočívá především v kladení předem definovaných otázek a systematickém nalezení nejvhodnějšího řešení či konkrétního výstupu.

Jestliže tedy máte problémy roztříděné do kategorií, můžete je začít jeden po druhém podle priority řešit pomocí odpovídajících metod uvedených níže. Důležité je dodržet u každé metody předepsaný postup a jednotlivé kroky vždy poctivě projít od začátku až do konce. Tím si vyjasníte, jakému problému vlastně čelíte, vyhnete se slepým uličkám i vlastním nepodloženým domněnkám a zajistíte, že nic neopomenete a nebudete se muset během hledání řešení vracet zase na samý začátek.

A teď už k samotným metodám Kepner-Tregoe.

1. metoda: Vyhodnocení situace (Situation Appraisal)

Tato metoda je prvním krokem v cestě ke zkrocení chaosu a definování celého rámce situace. Jedná se o jakýsi odrazový můstek, díky kterému se řešitel zorientuje v tom, čemu vlastně čelí a jakým věcem bude třeba věnovat pozornost, a připraví si tak půdu pro aplikaci dalších metod na konkrétní části problému.

• Prvním krokem vyhodnocení situace je soupis věcí, které je potřeba v rámci daného tématu aktuálně řešit. Podobně jako u SWOT analýzy i zde je nutné najít věci, které ohrožují nebo by mohly ohrožovat ideální stav, a zároveň přijít s příležitostmi, které současná situace nabízí. Všechny body musí být zcela objektivní, tedy je nutné je dokázat a podpořit argumenty.
• Dalším důležitým krokem je prioritizace aktivit, které vyplývají z bodů sepsaných v předchozím kroku. Co je potřeba řešit hned, co může mít nejfatálnější důsledky nebo co naopak představuje největší pozitivní příležitost? Věnujte se nejprve těm nejdůležitějším bodům a ty méně důležité nechte na potom. Opět platí – priorita je určována na základě faktů o situaci, nikoliv pocitově!
• Posledním bodem je určit, jaké metody se následně pro řešení jednotlivých dílčích bodů definovaných výše použijí – zda analýza problému, rozhodovací analýza nebo analýza potenciálních problémů, nebo se určitá nejasná oblast může oddělit do samostatného tématu a začne se vyhodnocením situace.

Myslete na to, že u vyhodnocení situace, stejně jako u celé metodiky Kepner-Tregoe, je nutné všechna rozhodnutí a zjištění podložit konkrétními argumenty a důkazy. Tyto argumenty (zvláště pokud je sepíšete) vám pomohou obhájit si zvolený postup před sebou samým i před ostatními účastníky řešení a zároveň vám pomohou držet se základní linie metodiky.

Když tedy máte hotové vyhodnocení situace a definovali jste, které z metod použijete pro řešení dílčích bodů, je čas přistoupit k aplikaci metod na ty nejpalčivější problémy a otázky, kterým jste dali nejvyšší prioritu.

2. metoda: Analýza problému (Problem Analysis, Root Cause Analysis)

Tuto efektivní metodu použijte u nežádoucích jevů, tedy u věcí, které fungují jinak, než mají. Cílem této analýzy je problém definovat a popsat a zjistit jeho příčiny. K tomu slouží série pěti pevně daných kroků:

• Definice problému. Definujte, co je ideální stav a co je naproti tomu současný, nežádoucí stav. A odchylka mezi těmito dvěma stavy je vlastně definicí vašeho problému.
• Popis problému. Čeho se problém týká, kde se objevuje, kdy se objevuje a jaký je jeho rozsah? A co se naopak může jevit jako součást problému, ale ve skutečnosti to tak není?
• Vyvození hypotéz o tom, co je příčina. Definujte, jaké příčiny by mohly k danému problému logicky vést.
• Testování hypotéz. Vezměte první hypotézu a podrobte ji testu. Pokud testem neprojde, pokračujte s další.
• Vybrání nejpravděpodobnější hypotézy. Vyberte tu hypotézu, která se jeví v danou chvíli jako nejpravděpodobnější.
• Ověření hypotézy. Vezměte tu nejpravděpodobnější hypotézu a ověřte ji.

Výstupem analýzy problému je tak podložené, objektivní a správné pochopení celého problému, a to včetně pochopení a ověření příčiny daného problému. A to není málo – když problém plně chápete, jste na půl cesty k jeho vyřešení!

3. metoda: Rozhodovací analýza (Decision Analysis)

Třetí metoda je systematickým postupem, který vám pomůže přijmout rozhodnutí ve chvíli, kdy není jasné, která z možných alternativ je nejlepší, nebo pokud žádné alternativy ještě nemáte. A sestává ze čtyř kroků, které je opět nutné projít od začátku do konce:

• Definice rozhodnutí a určení účelu. Určete, k jakému účelu má rozhodnutí sloužit. Co je vlastně předmětem toho, o čem rozhodujete, a jaké bude mít vaše rozhodnutí důsledky? Kdo se rozhodnutí účastní, kdo má hlavní slovo a jaké všechny aktéry je třeba brát v potaz?
• Popis ideálního stavu. Zamyslete se, jak má budoucí, kýžený stav vypadat. Jaké jsou na něj požadavky? Jsou tyto požadavky reálné, které jsou prioritní, a jsou tyto požadavky objektivně měřitelné? Jinými slovy, jak budete vědět, že jste požadovaného stavu dosáhli?
• Vyhodnocení alternativ a analýza rizik. Sepište všechny alternativy, které se vám k rozhodnutí nabízejí. Jaké jsou jejich faktické, doložitelné vlastnosti? A především, pomohou vám dosáhnout ideálního stavu a splní se díky jednotlivým rozhodnutím klíčové podmínky, které jste si pro kýžený stav definovali? Ke každé alternativě se zároveň téměř vždy vážou nějaká rizika. U nejlepších alternativ tedy tato rizika zvažte a určete, zda jste ochotni je přijmout.

Po vypracování této analýzy budete mít dostatečné množství relevantních informací, abyste mohli zvolit co možná nejlepší řešení a obhájit ho před sebou, týmem nebo nadřízenými.

4. metoda: Analýza potenciálních problémů a příležitostí (Potential Problem/Opportunity Analysis)

Tato metoda představuje systematickou a komplexní přípravu na problémy, ale i příležitosti, se kterými se vy a váš projekt budete potýkat v budoucnosti. Umožní vám předem si připravit plány pro různé scénáře, které mohou nastat, a zajistit si úspěch do budoucna. Stačí následovat tyto kroky:

• Definujte činnost, která před vámi stojí. Ať už se jedná o úspěšné rozšiřování podniku, udržení stávající efektivity týmu nebo příprava úplně nového projektu, vždy si musíte nejdříve ujasnit, co vás čeká, čeho chcete dosáhnout a jakou činnost budete pro dosažení vašich cílů vyvíjet.
• Sepište si potenciální problémy/příležitosti. Jeden po druhém si sepište problémy/příležitosti, které by mohly ohrozit/podpořit váš projekt. Zároveň určete, jaké příčiny tyto problémy/příležitosti mají a co můžete z vaší strany podniknout, abyste tyto příčiny eliminovali, nebo je naopak podpořili.
• I přes veškerou snahu eliminovat rizika nebo podpořit pozitivní příležitosti stejně platí, že štěstí přeje připraveným. Proto je dalším důležitým krokem připravit si plán postupu pro případ, že definované problémy se stejně nakonec projeví, nebo že se vám naopak nepodaří využít příležitostí, se kterými počítáte. Vymyslete postup, jakým eliminujete rizika, a co budete dělat, když problémy nakonec stejně nastanou.

Tím, že se předem připravíte na možné problémy, nejenže snížíte pravděpodobnost, že skutečně nastanou, ale zároveň budete mít pro krizové situace v záloze plán, kterým negativní dopady případných problémů co nejvíce eliminujete. Nebudete tak muset v klíčových okamžicích vařit z vody.

Metoda Kepner-Tregoe je ve zjednodušené podobě použitelná jak při každodenních, individuálních rozhodnutích, tak i při kolektivních, složitých rozhodovacích procesech. Jan Průcha k využití metody Kepner-Tregoe uvádí: „Věnujte systematickému postupu čas podle toho, jakou cenu za chybu jste ochotni akceptovat.“ Pokud tedy stojíte před situací, která vyžaduje důkladnou analýzu a u které by vás chybné rozhodnutí stálo hodně peněz, času, reputace nebo zdrojů, metoda Kepner-Tregoe vám poskytne nástroj, díky kterému se budete moci v situace lépe vyznat a vybrat to nejlepší možné řešení.

Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.