La resiliencia: ¿mito o realidad?

“Vaya, otra vez con este temita”.

“Quieren hacernos ‘gaslighting’. Siento un peso incómodo en el pecho, rabia e impotencia”.

“Me siento enfadado. Creo que están intentando manipularme para resolver sus problemas”.

Estas fueron algunas de las respuestas que recibió Tanmoy Goswami, periodista de salud mental y defensor del empirismo, cuando preguntó a los trabajadores cuál sería su primera reacción, sincera y sin filtros, si su empresa les exigiera ser más “resilientes”.

La resiliencia es una respuesta forzada ante una situación estresante o de angustia. Plantearla como “una habilidad” que los empleados deben tener es una forma de maquillar los defectos sistémicos que generan tanta tensión en primer lugar.

La china Yi-Fei Chen apuntó y apretó el gatillo

Nacida y criada en Taiwán, Chen había aprendido a tener un respeto absoluto por la autoridad. Por ello, cuando empezó a estudiar en la Academia de diseño de Eindhoven, en Holanda, le costó adaptarse a una cultura en la que todos dicen libremente lo que piensan. Por ejemplo, cuando uno de sus profesores le exigió entregar un trabajo adicional sin darle suficiente tiempo, Chen sintió que era una tarea imposible, pero no se atrevió a decirlo. Un día, el rector del instituto la reprendió por no estar suficientemente preparada y una de sus amigas protestó para defenderla, pero Chen acabó por desmoronarse, abatida al ver que su cortesía se había convertido en su debilidad.

En ese momento, la historia de Chen dio un giro que parece sacado de un cómic de Marvel. Decidió que sus lágrimas serían su arma, literalmente. Así pues, creó una pistola que recoge las lágrimas y las congela para crear pequeños balines inofensivos. En su graduación, Chen tuvo la oportunidad de disparar al director de su departamento: el invento tuvo un éxito instantáneo.

Cuando Welcome to the Jungle me pidió escribir un artículo sobre la resiliencia (la capacidad de recuperarse después de una crisis), la primera imagen que me vino a la cabeza fue la de Chen sosteniendo la pistola, su cara con los tubos que succionan las lágrimas, como una androide superheroína. Su historia tuvo lugar hace cinco años, cuando el mundo era algo diferente, sin embargo, Chen y su pistola son el símbolo perfecto de las decisiones que debemos tomar hoy en día relacionadas con la resiliencia, y de las grandes repercusiones de esas decisiones.

¿Por qué hablar de la resiliencia ahora? Se la presenta como la cualidad mágica que ayudará a la humanidad a reponerse de la devastación causada por la pandemia. En noviembre de 2020, la plataforma de aprendizaje en línea Udemy publicó un informe sobre las habilidades relativas a la salud mental y el bienestar que experimentaron un mayor aumento en la demanda el año anterior. La demanda de habilidades relacionadas con la gestión de la ansiedad encabezaba la lista con un aumento del 3,9%, seguida por la resiliencia, con un aumento en la demanda de casi un 1,3%. En diciembre, Arianna Huffington, magnate de los medios de comunicación y fundadora y CEO de Thrive Global, una empresa de soluciones para el bienestar, eligió “resiliencia” como la palabra del año. Las personas resilientes no ponen excusas ni se quejan, sino que dan ejemplo, cogen sus lágrimas y las convierten en algo maravilloso.

Hace poco, pregunté a las personas en Twitter cuál sería su primera reacción si sus empresas les pidieran participar en formaciones sobre resiliencia para aprender a lidiar con las dificultades relacionadas con el trabajo. Estas son algunas de las respuestas que recibí:

“No se pueden resolver las desigualdades estructurales con resiliencia. No debería verme obligada a ser resiliente para compensar la mala gestión de una empresa”, dijo una de las personas.

“Estoy harta de ser resiliente. El verdadero problema que se debería abordar es el abuso de poder. ¿Quién me va a pagar el psicólogo?”, respondió otra.

“Pensaría que estoy trabajando en la empresa equivocada”, afirmó una tercera.

¿Cómo hemos llegado a este punto?

La evolución de la resiliencia

La resiliencia ha dejado una huella importante y diversa en la historia cultural. Por ejemplo, en el siglo XIV, había muñecas de papel maché en Japón llamadas okiagari-koboshi (que se podría traducir como “pequeño monje que se pone de pie”), un tipo de tentempié que siempre vuelve a la posición vertical después de recibir un golpe. En inglés, la palabra resiliencia se utilizó por primera vez a principios del siglo XVII, derivada del verbo latín resilire, que significa “rebotar” o “retroceder”. A mediados del siglo XIX, la palabra “resiliencia” era una medida de la calidad utilizada para definir los materiales utilizados en los buques de guerra de la Marina Real británica.

En los tiempos modernos, la idea de la resiliencia empezó a popularizarse en los años 70, cuando los psiquiatras y psicólogos comenzaron a interesarse por el impacto del trauma infantil en el desarrollo, así como por los factores de protección que permitían a algunos niños soportar mejor el trauma que otros. Al mismo tiempo, la resiliencia se convirtió en un concepto básico de los estudios ecológicos.

De la sostenibilidad a las fuerzas armadas

Ann Masten, investigadora del desarrollo humano en la Universidad de Minnesota, Estados Unidos, atribuyó a la palabra resiliencia una definición que refleja el pasado diverso de este concepto. La llamó “la capacidad de un sistema dinámico” (como el organismo humano o nuestro entorno natural) “de adaptarse correctamente a las perturbaciones que ponen en riesgo el funcionamiento, la viabilidad o el futuro desarrollo de dicho sistema”. En los años sucesivos, a medida que aumentaba la preocupación por la degradación del medioambiente, la gran esperanza que conllevaba la idea de la resiliencia se convirtió en un punto de encuentro para el movimiento de la sostenibilidad.

A finales de los años 80, hubo un momento clave en la evolución del concepto de resiliencia cuando un “sistema dinámico” totalmente diferente se dio cuenta del potencial de esta idea. En 1987, la Academia de guerra del ejército de los Estados Unidos (US Army War College) acuñó un término para describir el orden mundial multilateral y drásticamente nuevo posterior a la Guerra Fría, basándose en el trabajo de los investigadores de liderazgo Warren Bennis y Bart Nanus. Lo llamaron “VUCA”: volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés. Así pues, la evolución de las estrategias gubernamentales de Estados Unidos para desarrollar la resiliencia en un mundo VUCA se remonta a los caóticos años 80, y estas abarcaban desde la seguridad física hasta la ciberseguridad o el terrorismo.

Las juntas empresariales

Poco después, el concepto VUCA dejó atrás sus raíces militares y se convirtió en un concepto básico de la gestión empresarial. En un mercado cada vez más globalizado, mantener el control a pesar de la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad empezó a considerarse como la máxima prueba de liderazgo. La resiliencia, a veces llamada también “determinación” o “resistencia”, hizo un cambio de look, se puso una corbata y dio pie a un subgénero creciente de libros de autoayuda y liderazgo.

En la actualidad, la pandemia ha hecho que la resiliencia salga de su contexto elitista anterior y se convierta en una obligación moral para todas las personas. Tanto los países como las empresas consideran que la resiliencia es la mayor forma de solidaridad que podemos ofrecer al mundo, aunque se trate de un mundo aterrador con el que no nos identifiquemos. Nos ofrece la oportunidad de ser los nuevos héroes o líderes.

La relación entre resiliencia, productividad y positividad tóxica

La parte que las personas suelen maquillar es que la resiliencia es una respuesta forzada a las situaciones difíciles, no simplemente una habilidad útil para el trabajo. En lugar de esperar que sus empleados sean resilientes, las empresas y la sociedad en general deberían reflexionar sobre cómo contribuyen a los factores que causan estas situaciones negativas y llevan a que se necesite la resiliencia, como por ejemplo, la desigualdad, la discriminación o la obsesión por la productividad en el mundo laboral actual.

Como dijo un usuario de Twitter en respuesta a mi pregunta: “El problema no soy yo ni mi nivel de resiliencia, el problema son las horas de trabajo extra y la mala gestión”.

En 2019, antes de la pandemia, la Organización Internacional del Trabajo declaró que el estrés, el elevado número de horas de trabajo y las enfermedades laborales contribuyen a la muerte de casi 2,8 millones de trabajadores cada año. Para dar un punto de referencia, menos de la mitad de esa cantidad de personas mueren en accidentes automovilísticos. Asimismo, 374 millones de personas resultaron heridas o enfermaron debido a sus trabajos.

La pandemia ha transformado la forma en que trabajamos y ha afectado sobre todo a los trabajadores del sector informal, que constituye, según el Banco Mundial, un tercio del PIB y un 70% del empleo en las economías en desarrollo. Los trabajadores cualificados también se han visto afectados, pues el teletrabajo ha tenido un impacto grave en las mujeres y grupos diversos. Por ejemplo, según un estudio de la empresa de consultoría global McKinsey & Company, la comunidad LGBTQIA+ experimenta una mayor inquietud que sus compañeros heterosexuales o cisgénero por la creciente carga de trabajo y las evaluaciones de rendimiento. En un estudio internacional realizado por la empresa de tecnología Oracle, el 78% de los participantes afirmó que la pandemia había tenido un impacto negativo en su salud mental.

Rishikesha Krishnan, director del Instituto indio de administración de Bangalore, explica qué ocurre si nos detenemos un momento para preguntarnos: “¿Resiliencia, por el bien de quién? ¿Y a qué coste?”.

Durante la pandemia, los consumidores nos hemos protegido pero esperábamos que las empresas de suministro siguieran trabajando, es decir, que fueran resilientes. Miles de personas han tenido que seguir trabajando a pesar de los riesgos que supone mantener el funcionamiento de las cadenas de suministro. El mayor desafío lo ha afrontado, por supuesto, el personal del sector sanitario.

“Es innegable que el coste de la pandemia se ha repartido de forma poco equitativa. La resiliencia organizativa ha conllevado un coste humano”, afirma Krishnan.

Sin embargo, los datos sobre la productividad continúan dominando el debate acerca del bienestar y el compromiso laboral, en lugar de analizar el impacto de la productividad sobre la vida de los trabajadores. Según la Organización Mundial de la Salud, la depresión y la ansiedad generan pérdidas de productividad de un billón de dólares en todo el mundo. Por ello, no es ninguna sorpresa que se espere que el mercado mundial de gestión del estrés laboral alcance entre los 11.000 y los 15.000 millones de dólares en los próximos tres a cinco años con una tasa compuesta de crecimiento anual del 8%.

Hoy más que nunca, se espera que los trabajadores se “recuperen” y sean resilientes para compensar y reparar todo aquello por lo que se vieron afectados, pero que no provocaron.

Los riesgos de considerar la resiliencia como otra habilidad más

La psicóloga organizacional Meg Mateer, antigua asesora de las cuatro mayores empresas de consultoría y auditoría (Deloitte, Ernst & Young, KPMG y PwC) del mundo, afirma que un enfoque centrado únicamente en las habilidades puede volverse peligroso si las personas creen que su sufrimiento se debe solo a que no tienen suficiente dominio de las estrategias para lidiar con el estrés de forma saludable y si las empresas consideran que han cumplido todo su trabajo al dar a conocer estas habilidades a los trabajadores.

Este tipo de situación se acerca demasiado al ámbito de la positividad tóxica. Uno de mis consejos favoritos sobre cómo desarrollar la resiliencia parece casi una escena sacada de una película de terror:

“Imagínate a ti mismo en el lugar en el que te encuentras y gradualmente ve alejándote de esa imagen. Visualiza el edificio en el que estás, el lugar, la ciudad, el país y luego el continente. Sigue alejándote hasta imaginar la capa de ozono, la luna y toda la Tierra. Ahora, piensa otra vez en tu problema: ¿Es tan importante? ¿Se ve tan grande desde el espacio exterior?”.

Este lavado de cerebro colectivo, según el cual las personas fuertes siempre podrán recuperarse de una crisis haciendo una introspección profunda, tiene repercusiones muy preocupantes para las personas “débiles” o “indeseables”.

Chris Hedges, en su libro Empire of Illusion: The End of Literacy and the Triumph of Spectacle (que se podría traducir como “Imperio de la ilusión: el fin de la alfabetización y el triunfo del espectáculo”), publicado en 2009, aborda el tema del deterioro de la sociedad estadounidense y explica cómo algunos conceptos de la psicología positiva son para el estado corporativo lo que la eugenesia era para el nazismo. “El corporativismo, con la ayuda de la psicología positiva, se sirve de varias técnicas eficaces y coercitivas de persuasión, similares a las que se utilizan en las sectas, para manipular y reunir a los trabajadores en un solo ‘grupo feliz’”, escribe Hedges. Este sistema castiga a las personas que no encajan en la sociedad y recompensa a las que sí lo hacen con el fin de “debilitar la autoestima de las personas y fomentar la conformidad”. La cultura corporativa, basada en ideales (hipermasculinos) como el estoicismo, busca crear supertrabajadores dispuestos a sacrificar su bienestar personal y sus valores morales por el bien de su empresa.

Al referirse al libro de Hedges, las psicólogas Oksana Yakushko y Nancy Burke comentan: “La pandemia ha dado un nuevo impulso al discurso eugenésico, abriendo los brazos a la ‘inmunidad colectiva’ (que supone sacrificar a los más débiles para garantizar la supervivencia del grupo) y pregonando (incluso por parte de un antiguo presidente de Estados Unidos) las teorías de ‘caballos de carrera’ que abogan por la reproducción selectiva con el fin de mejorar las destrezas de las personas de un país. Unas teorías aclamadas tanto por los partidarios estadounidenses de la eugenesia como por los nazis, mientras miles de personas están muriendo, muchas de ellas a causa de la injusticia racial y financiera”.

¿La solución? Crear comunidades resilientes

Una de las claves para sacar la resiliencia del atolladero es admitir que cualquier debate sobre el tema es inútil si se centra únicamente en los individuos. Lo que necesitamos son comunidades resilientes, no empleados víctimas de la última moda psicológica. En lugar de apostar por cualquier formación que sea la sensación de la temporada, las empresas deben desarrollar procedimientos que contribuyan a la resiliencia. Según Shubhra Hajela, líder de bienestar global en la empresa de servicios de TI Genpact, esta es la única forma de volverse realmente flexibles y ser capaces de recuperarse después de cualquier contratiempo.

La unión hace la fuerza

Según Hajela, casi se podría tildar de disfuncional a toda formación centrada en desarrollar la resiliencia personal, a menos que también aborde la cultura corporativa. Fomentar la resiliencia no solo depende de los empleados, sino también de todas las partes interesadas de una organización, incluidos los responsables y las personas que definen las políticas empresariales.

En el ámbito de la ecología, que es una de las raíces espirituales de la idea de resiliencia, se han hecho avances importantes para redefinir esta noción dando prioridad a las comunidades. Por ejemplo, gracias a Kate Knuth, activista de la sostenibilidad y candidata a la alcaldía de Mineápolis (Estados Unidos), descubrí la iniciativa 100 Ciudades Resilientes (100RC), de la Fundación Rockefeller. Se trata de un programa que se lanzó en 2013 (y se suspendió en 2019) que definía la resiliencia urbana como “la capacidad de los individuos, comunidades, instituciones, negocios y sistemas de una ciudad de sobrevivir, adaptarse y de crecer sin importar las situaciones de estrés crónico o las crisis graves a las que deban hacer frente”. Esta definición amplía la noción de resiliencia más allá de los acontecimientos estresantes a corto plazo (como podría ser un huracán, una recesión o incluso una pandemia) para incluir otros riesgos de evolución más lenta, como la desigualdad constante que deteriora el tejido social y hace que comunidades enteras sean sumamente vulnerables.

Knuth, que fue la primera Chief Resilience Officer (Directora general de resiliencia) de Mineápolis, también cita el trabajo del arquitecto Doug Pierce, que ha ayudado a desarrollar el proyecto RELi, un sistema de evaluación y conjunto de normas para crear no solo edificios resilientes, sino comunidades resilientes. “Incluso si tienes un edificio, vecindario o infraestructura capaz de soportar los acontecimientos extremos, si no cuentas también con una población unida, será más difícil responder a un acontecimiento grave cuando este ocurra”, afirma Pierce. “Y si las personas no están unidas, no podrán reconstruir su comunidad”.

Según Mateer, el elemento que falta para desarrollar la resiliencia colectiva es mucho más sencillo de lo que parece: se trata de escuchar a las personas cuando hablan de sus preocupaciones, con el fin de detectar las señales de alarma y abordar los problemas sistémicos subyacentes que nos llevan a fracasar. En el trabajo, el primer paso que debemos dar es animar a las personas a mostrarse vulnerables, empezando por los niveles superiores de la jerarquía. Está claro que la resiliencia es una revolución, pero no tiene que ser del tipo que incluye lágrimas o armas.

Traducido por Andreína Gil / Foto de Welcome to the Jungle

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