La résilience au travail, compétence suprême ou concept bullshit ?

« Oh non, pas cette merde encore », « Introduction à la manipulation mentale», «J’ai l’impression qu’ils essaient de me manipuler ». Voici quelques-unes des phrases que notre expert Tanmoy Goswami - journaliste spécialisé dans la santé mentale et partisan de l’expérience vécue - a récolté après avoir demandé à des travailleurs quelle serait leur première réaction, à chaud, si leur employeur les poussait à devenir « résilients ». Mais pourquoi tant de haine ?

Yi-Fei Chen a visé et a appuyé sur la gâchette

Yi-Fei Chen est née et a grandi à Taïwan, dans le plus grand respect de l’autorité. À l’Académie de design d’Eindhoven (Pays-Bas), l’étudiante a eu du mal à intégrer cette culture où tout le monde est invité à parler librement. Lorsqu’un professeur lui a demandé de rendre un devoir supplémentaire sans lui laisser suffisamment de temps pour le faire, elle n’a pas osé lui répondre que cela lui semblait totalement impossible. Puis, suite aux réprimandes du doyen de l’Institut qui lui reprochait de ne pas être assez préparée, et alors qu’un de ses amis avait pris publiquement son parti, Yi-Fei Chen a fini par s’effondrer, désespérée de voir que sa politesse était devenue sa faiblesse.

C’est à ce moment-là que l’histoire de Yi-Fei prend un tournant digne d’un Marvel. La jeune femme a décidé de transformer ses larmes en armes. Littéralement. Elle a conçu un pistolet capable de récolter ses larmes et de les geler sous forme de plombs (inoffensifs). À sa remise des diplômes, Yi-Fei Chen a eu l’occasion de tirer sur le directeur de son département. Sa création a connu un succès immédiat.

Lorsque Welcome to the Jungle m’a demandé d’écrire un article sur la résilience, cette capacité à se relever après une crise, la première image qui m’est venue à l’esprit était celle de Yi-Fei tenant son pistolet, avec ses tuyaux sur le visage et ses airs de super-héros cyborg. C’était il y a cinq ans, et évidemment le monde était différent. Néanmoins, Yi-Fei Chen et son pistolet sont le symbole parfait des choix auxquels nous faisons face aujourd’hui dans notre rapport à la résilience et les profondes implications qui découlent de ces choix.

Pourquoi parler de résilience aujourd’hui ? Parce qu’elle est présentée comme une formule magique qui sortirait l’humanité de la désolation engendrée par la pandémie. En novembre 2020, la plateforme de formation en ligne Udemy a publié un rapport sur les compétences en matière de santé mentale et de bien-être les plus demandées au cours de l’année qui vient de s’écouler. La demande de compétences de gestion de l’anxiété - en hausse de 3 867 % ! - figure en tête de liste. La résilience arrive en deuxième position, avec une demande en hausse de 1 296 %. En décembre, Arianna Huffington, l’ancien magnat des médias et fondatrice-PDG de l’entreprise de solutions de bien-être Thrive Global, a désigné le terme « résilience » comme “Mot de l’année”. Pourquoi ? Parce que les personnes résilientes ne trouvent pas d’excuses. Elles montrent l’exemple. Ne se plaignent pas. Elles ravalent leurs larmes et les transforment en quelque chose d’extraordinaire.

Pourtant, sur Twitter, j’ai récemment demandé aux gens quelle serait leur première réaction si leurs employeurs leur demandaient de participer à une formation sur la résilience pour gérer les difficultés liées au travail. Et voici le genre de réponses que j’ai systématiquement récolté :

« La résilience ne peut pas résoudre les inégalités structurelles. Je ne devrais pas avoir à être résiliente pour la mauvaise gestion de l’entreprise », explique un répondant.

« J’en ai marre d’être résiliente. Vous auriez dû régler les problèmes d’abus d’autorité. Payez mes consultations chez le thérapeute », s’offusque une autre.

« (Ce serait la preuve) Que je travaille au mauvais endroit », affirme une troisième personne.

Comment en sommes-nous arrivés là ?

L’évolution de la résilience

La résilience est largement présente dans l’histoire culturelle, sous diverses formes. Au Japon, au XIVe siècle, il existait par exemple des poupées en papier mâché appelées okiagari-koboshi (« le prêtre se mettant debout », littéralement). Il s’agissait d’un jouet qui se redressait tout seul après avoir été poussé. Le mot anglais resilience, qui a été utilisé pour la première fois au début du XVIIe siècle, vient du verbe latin resilire, qui signifie « rebondir » ou « sauter en arrière ». Au-milieu des années 1800, la résilience était utilisée pour mesurer la qualité des matériaux utilisés sur les navires de guerre de la Royal Navy.

À notre époque, l’idée de résilience a commencé à gagner du terrain dans les années 1970, quand les psychiatres et les psychologues se sont intéressés à l’impact d’un traumatisme vécu dans l’enfance sur le développement et les facteurs de protection qui permettaient à certains enfants de mieux surmonter un traumatisme. En parallèle, la résilience est également devenue un concept à part entière dans les études écologiques.

De la durabilité, au monde militaire

Ann Masten, chercheuse en développement humain à l’Université du Minnesota, est connue pour avoir donné une définition déterminante de la résilience, à la frontière de ces différentes traditions. Elle l’appelle « la capacité d’un système dynamique » (tel qu’un organisme humain ou notre environnement naturel) « à s’adapter avec succès à des menaces importantes pour la stabilité, la viabilité ou le développement futur du système. » Au fil des années, les inquiétudes liées à la dégradation de l’environnement se sont intensifiées, transformant alors le puissant message d’espoir que représentait l’idée de résilience en un point de ralliement pour les partisans du développement durable.

La fin des années 1980 marqua un tournant dans l’évolution de la résilience. En effet, un autre « système dynamique », bien différent, a flairé le potentiel de l’idée. En 1987, l’US Army War College (établissement d’enseignement de l’armée américaine) a inventé un terme pour décrire le tout nouvel ordre mondial multilatéral, post-Guerre froide, en se basant sur le travail des chercheurs en leadership Warren Bennis et Bart Nanus. Ils l’ont appelé VICA : Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu. On peut retracer l’évolution des stratégies du gouvernement américain visant à développer la résilience dans un monde VICA (de la sécurité physique à la cybersécurité, en passant par le terrorisme) jusqu’à l’époque chaotique des années 1980.

Plutôt que d’espérer que les travailleurs fassent preuve de résilience, les employeurs et la société doivent assumer qu’ils créent eux-mêmes les situations qui exigent d’être résilient : inégalité, discrimination, obsession de la productivité, etc.

… aux salles de réunion

Le cadre VICA s’est vite éloigné de ses origines militaires et est devenu une norme de gestion d’entreprise. Dans un marché qui s’ouvre très rapidement à l’international, maîtriser la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté s’est imposé comme le test ultime en matière de leadership. La résilience, également appelée « cran » ou « endurance », a adopté le look « costard-cravate » et a donné naissance à un nouveau genre littéraire en plein essor : le leadership et le développement personnel.

La pandémie a fait voler en éclat l’élitisme qui entourait la résilience, la transformant en obligation morale pour tous. Pour les gouvernements et les entreprises, faire preuve de résilience, c’est être vraiment solidaire avec le monde. Même s’il s’agit d’un monde dans lequel on ne se reconnaît pas. Nous avons la possibilité d’être à notre tour des héros ou des leaders.

Le lien entre résilience, productivité et positivité toxique

Voilà donc ce que l’on passe sous silence : la résilience est une réaction forcée face à la détresse, et non une nouvelle super compétence. Plutôt que d’espérer que les travailleurs fassent preuve de résilience, les employeurs et la société, au sens large, doivent assumer qu’ils créent eux-mêmes les situations qui exigent d’être résilient : inégalité, discrimination, obsession de la productivité, etc.

Comme m’a répondu un internaute sur Twitter : « Le problème, ce n’est pas moi ni ma résilience, le problème c’est la surcharge de travail et la mauvaise gestion. »
En 2019, avant la pandémie, l’Organisation internationale du travail a déclaré que le stress, le nombre excessif d’heures de travail et les maladies liées au travail contribueraient au décès de près de 2,8 millions de travailleurs chaque année. Les accidents de la route tuent moitié moins. Tandis que 374 millions de personnes supplémentaires se blessent ou tombent malades à cause de leur travail.

Les travailleurs du secteur informel - l’ensemble des activités productrices de biens et services qui échappent au regard ou à la régulation de l’Etat - ont été victimes de la pandémie, pourtant présentée comme un grand renouveau pour notre mode de travail. Ce secteur constitue un tiers du PIB et près de 70 % des emplois dans les économies en développement selon la Banque mondiale. Les employés de bureau n’ont pas été épargnés non plus. Le travail à distance a eu des conséquences particulièrement graves pour les femmes et les minorités, dont la communauté LGBTQIA+ qui fait part de plus de craintes autour de l’augmentation de la charge de travail et des évaluations de performance que leurs pairs hétérosexuels et cisgenres. Dans une étude menée par le géant de la Tech Oracle, 78 % des participants affirment avoir l’impression que la pandémie a eu un impact négatif sur leur santé mentale.

Rishikesha Krishnan, directeur de l’Indian Institute of Management Bangalore, explique ce qui se passe lorsqu’on ne prend pas le temps de se poser LA question : « résilience pour qui ? Et à quel prix ? » Lors des confinements, en tant que consommateurs, nous sommes tous restés à l’abri, tout en demandant aux fournisseurs de continuer de travailler pour nous. Ce qui revient à leur demander d’être résilients. Des milliers de personnes ont dû continuer à aller au travail malgré les risques que cela représentait d’alimenter les chaînes d’approvisionnement. Le plus grand défi a bien évidemment été pour les professionnels de la santé. « Il est évident que les coûts de la pandémie n’ont pas été répartis de manière équitable », explique Rishikesha Krishnan. « La résilience organisationnelle a entraîné d’importants coûts humains. »

Et pourtant, le sujet du bonheur et de l’implication au travail continue d’être dominé par les données sur la productivité et non par son impact sur la vie des travailleurs. Selon l’Organisation mondiale de la santé, la dépression et l’anxiété coûtent 1 000 milliards de dollars par an en perte de productivité à l’échelle mondiale. Pas étonnant que le marché mondial de la gestion du stress au travail devrait atteindre entre onze et 15 milliards de dollars au cours des trois à cinq prochaines années, avec un taux de croissance annuel de 8 %.

Bref, les travailleurs doivent plus que jamais « rebondir » et devenir résilients afin de résoudre des problèmes… qu’ils n’ont pas créés.

Les dangers de la résilience en tant que simple compétence

Meg Mateer, coache et psychologue du travail, ancienne consultante des Big Four, explique qu’une approche « basée uniquement sur les compétences » devient dangereuse dès lors que les travailleurs pensent souffrir juste parce quils ne sont pas assez “qualifiés” en terme de stratégies saines, tandis que les entreprises pensent elles avoir fait leur part du job en parlant de ces compétences à leurs employés.

Cela relève presque de la positivité toxique. L’un des pires “bons” conseils que j’ai vu sur le développement de la résilience me fait l’effet d’un doux cauchemar :

Imaginez l’endroit où vous êtes en ce moment et détachez-vous lentement de votre corps. Éloignez-vous lentement du bâtiment dans lequel vous vous trouvez, de la ville, de la région, du pays, et même du continent où vous êtes. Éloignez-vous encore plus, jusqu’à traverser la couche d’ozone, jusqu’à la lune, jusqu’à être capable de voir la Terre en entier. Penchez-vous à nouveau sur votre problème : est-il vraiment si gros que ça ? À quoi ressemble-t-il depuis l’espace ?

Ce genre de lavage de cerveau collectif, selon lequel les « personnes fortes » trouveront toujours un moyen de se sortir d’une crise en puisant au plus profond d’elles-mêmes, a des répercussions terrifiantes pour les « faibles » et les « indésirables ».

En 2009, Chris Hedges explique dans son livre sur le déclin de la société américaine - “L’Empire de l’illusion” - que la psychologie positive est à l’État-entreprise ce que l’eugénisme était au régime nazi. « Le corporatisme, aidé par la psychologie positive, repose sur diverses techniques de persuasion coercitive très efficaces, semblables à celles qui sont souvent utilisées par les sectes, afin de transformer l’individuel en un “collectif heureux” », écrit-il. Cette vision punit ceux qui ne rentrent pas dans le moule et récompense ceux qui suivent le mouvement afin de « déstabiliser l’estime de soi personnelle et de favoriser la conformité ». La culture d’entreprise qui s’est construite autour d’idéaux (hyper masculins) tels que le courage cherche à créer de super-travailleurs qui sacrifieront leur bien-être personnel et leur force morale, au bénéfice net de leur employeur.

En référence au livre de Chris Hedges, les psychologues Oksana Yakushko et Nancy Burke écrivent :
« La pandémie a donné un nouvel élan (…) à la rhétorique eugénique, embrassant « l’immunité collective » (qui implique un sacrifice des faibles pour assurer la survie du troupeau), et vantant, même par un ancien président américain, les « théories du cheval de course » (qui préconisent l’élevage sélectif afin d’améliorer les prouesses d’un pays) aimées des eugénistes américains et des nazis allemands, alors que des centaines de milliers de personnes meurent, dont beaucoup en raison d’avoir subi des injustices raciales et financières. »

La solution ? Créer des communautés résilientes

L’une des solutions pour sortir la résilience du marasme actuel est d’admettre qu’il est inutile d’aborder le sujet de la résilience tant que celle-ci ne se concentre que sur les individus. Nous avons besoin de communautés résilientes et non de travailleurs individuels à qui on impose la dernière tendance pyscho populaire. Plutôt que de courir après la dernière formation à la mode, les entreprises doivent développer des procédures qui garantissent la résilience.

Pour Shubhra Hajela, responsable monde du bien-être chez Genpact, une entreprise de services informatiques, c’est la seule façon de devenir réellement flexible et de rebondir après un échec.

Une affaire de cohésion

Shubhra Hajela explique qu’une formation qui se concentre sur la résilience personnelle est presque assurée d’échouer, à moins qu’elle ne s’attaque à la culture d’entreprise. Développer la résilience ne revient pas qu’aux travailleurs, cela implique tous les acteurs d’une entreprise, y compris les managers et les personnes à l’origine des politiques de l’entreprise.

L’écologie, l’un des berceaux de la résilience, a accompli un travail colossal pour la redéfinir et ramener les communautés au cœur de cette notion. Par exemple, grâce à Kate Knuth, militante en faveur du développement durable et candidate à la mairie de Minneapolis, j’ai découvert l’initiative 100 Resilient Cities (100RC) de la fondation Rockefeller. Lancée en 2013, l’initiative 100RC définit la résilience urbaine comme : « la capacité des personnes, communautés, institutions, entreprises et systèmes au sein d’une ville à survivre, s’adapter et évoluer qu’importe le stress et les grands chocs qui se présenteront à eux. » Cette définition étend le champ d’application de la résilience au-delà des événements stressants à court terme (tels qu’un ouragan, une récession ou même une pandémie), vers des risques qui évoluent lentement, comme des inégalités persistantes qui détériorent le tissu social et rendent des communautés entières vulnérables.

Kate Knuth, qui a occupé le premier poste de Haut Responsable de la résilience de la ville de Minneapolis, cite également le travail de l’architecte Doug Pierce qui a aidé à la création de RELi, un système de classification et un ensemble de normes pour des communautés résilientes, en plus des bâtiments résilients. « Même si vous avez un bâtiment, un quartier ou une infrastructure qui peut faire face à certains événements extrêmes, s’il n’y a pas de cohésion au sein de la population qui habite ces lieux, il lui sera difficile d’affronter l’événement », explique Doug Pierce. « Et la reconstruction sera difficile s’ils ne font pas preuve de cohésion ».

Selon Meg Mateer, la pièce manquante de l’avènement d’une résilience collective est moins simple qu’il n’y paraît : il faut écouter la détresse des gens afin d’entendre les cris d’alerte et s’attaquer aux causes systémiques sous-jacentes qui nous piègent en premier lieu. Au travail, la première étape pour y parvenir est d’encourager la vulnérabilité, y compris au sein de la direction. La résilience est bel et bien une révolution. Mais on n’est pas obligés d’avoir recours aux larmes et aux armes.

Article édité par Clémence Lesacq, Photos par Thomas Decamps