Prendre soin des équipes, comprendre leurs attentes et adapter en permanence l’accompagnement : c’est tout l’enjeu du baromètre RH, un outil clé chez Eleven Labs pour mesurer l’engagement et améliorer l’expérience des collaborateurs.
À la tête du sujet, Elise, responsable RH chez Eleven Labs depuis cinq ans et demi. Son rôle ? Accompagner les consultants à chaque étape de leur parcours, de l’intégration à leur évolution professionnelle, en passant par l’évaluation, la formation, mais aussi des actions en faveur de la qualité de vie au travail et de la RSE. Dans un contexte IT où les perspectives évoluent et où le marché peut être plus tendu, elle veille à ce que chaque collaborateur trouve sa place et puisse s’épanouir.
Chaque année, le baromètre RH permet d’identifier les tendances et d’ajuster les actions en fonction des retours des équipes. Quelles évolutions marquantes cette année ? Quels enseignements en tirer dans un secteur en pleine mutation ? Elise nous partage son analyse et les initiatives mises en place pour continuer à cultiver un fort sentiment d’appartenance et offrir à chacun des perspectives motivantes.
C'est quoi le baromètre RH ? Comment on le fait ? C'est quoi ses objectifs ?
Le baromètre RH, c’est un sondage annuel plus approfondi que nos moodboards bimensuels. On y aborde des sujets clés comme l’environnement de travail, les missions, l’évolution, l’engagement…
L’objectif, c’est d’avoir des retours transparents de la part des salariés sur leur quotidien, leurs attentes, ce qui fonctionne bien et, à l’inverse, ce qui pourrait être amélioré. L’idée, c’est de détecter ce qui coince pour pouvoir mettre en place des actions concrètes.
Comme on le fait chaque année, ça nous permet aussi de suivre l’évolution : est-ce qu’on progresse sur certains points ? Est-ce que d’autres se dégradent ? Ça nous donne une vraie vision des tendances internes.
Et évidemment, c’est anonyme. L’objectif, c’est que chacun puisse s’exprimer librement, sans crainte d’être identifié. D’ailleurs, on a fait évoluer le format au fil des années : avant, certaines questions étaient obligatoires, mais on s’est rendu compte que ça pouvait être un frein pour certains. On a donc assoupli ça, avec des questions facultatives, pour encourager un maximum de participation. Parce que plus il y a de réponses, plus c’est représentatif, et plus ça nous donne des pistes d’amélioration pertinentes.
Ensuite, on analyse les tendances. Si une seule personne signale un détail, on ne va pas forcément agir. Mais si plusieurs remontent un manque de formation, par exemple, on sait qu’il y a un vrai sujet à adresser. L’idée, c’est de transformer ces retours en actions concrètes pour améliorer l’expérience des équipes.
Quels enseignements majeurs en tire-t-on cette année, notamment par rapport aux crises que traverse l’IT ?
Ce qu’on remarque en premier, c’est la baisse du full télétravail. Il y a encore quelques années, beaucoup travaillaient à distance quatre ou cinq jours par semaine, alors que maintenant, on est plutôt sur deux ou trois. Ça rejoint une tendance plus large : le retour au bureau est assez marqué dans certaines entreprises.
Ce qui reste un vrai point fort, c’est tout ce qui touche au partage, que ce soit tech ou social. Les moments d’échange sont toujours très appréciés et jouent un rôle clé dans l’attachement à l’entreprise. La relation de proximité et de confiance est aussi essentielle, c’est un repère pour beaucoup et ça les aide à se projeter.
En revanche, ce qui fonctionne moins bien cette année, c’est la mobilité. Il y a eu moins de changements de mission, souvent faute d’opportunités, et ça se ressent sur la perception des projets. Les consultants sont restés plus longtemps sur les mêmes missions, parfois avec moins de challenges ou d’apprentissages, ce qui a aussi freiné leurs perspectives d’évolution.
C’est totalement en phase avec ce qu’on observe sur le marché IT en ce moment : il y a moins de mouvements, les entreprises sécurisent leurs ressources et prennent moins de risques.
L’intercontrat est un sujet sensible en période de crise. Quelles actions ont été mises en place pour le gérer efficacement ? Comment s’assurer que les consultants en intercontrat restent engagés et ne ressentent pas une perte de motivation ?
Il y a des consultants qui sortent de mission, parfois longues, pour lesquels c'est un tournant de carrière, des nouveaux intégrés qui n'ont pas encore de mission et qui sont en période d'onboarding. Deux enjeux cruciaux donc. Pour ces derniers, l’intercontrat est leur période d’intégration, un moment clé pour se projeter. Mais pour eux comme pour ceux qui sortent de mission, l’enjeu principal, c’est de rester actifs et stimulés.
On mise beaucoup sur l’occupation de cette période. La formation est une option intéressante, mais à terme, elle peut sembler un peu abstraite. L’idée, c’est aussi d’avoir des contributions concrètes : participer à des projets internes selon les besoins de l’entreprise, comme le développement d’outils en lien avec notre communication interne, ou depuis deux ans de s’engager dans des missions de mécénat de compétences avec des associations. C’est un bon moyen de mettre à profit son savoir-faire tout en retrouvant une dynamique d’équipe et des rituels proches d’une mission client.
Avec l’augmentation du volume d’intercontrats, on a aussi renforcé l’animation du collectif. Ce n’est plus seulement quelques personnes isolées, mais une vraie équipe, avec des profils variés. On a mis en place un groupe Slack dédié, des points hebdo où chacun partage son avancée sur ses projets internes, associatifs ou ses formations. Ça permet de garder du lien, de valoriser ce que chacun fait et parfois même de créer des synergies entre eux.
L’objectif, c’est que cette période ne soit pas juste une attente, mais une vraie opportunité pour progresser et contribuer, tout en gardant un cadre motivant.
Certains ont peut-être eu des missions moins intéressantes cette année. Comment accompagne-t-on ces situations pour éviter la démobilisation ?
C’est vrai que certains consultants avaient envie de changer de mission, mais avec le marché actuel, ce n’était pas toujours possible. Pour ceux qui sont sur des missions très longues, la dynamique peut s’essouffler, surtout si ça tourne plus au débogage qu’à des problématiques stimulantes.
Déjà, on a choisi d’être transparents très tôt sur la situation du marché, pour éviter les faux espoirs et ajuster les attentes. On sait que ça peut être frustrant, mais au moins, on ne promet pas des choses qu’on ne pourra pas tenir. Ensuite, la team commerciale fait des suivis réguliers pour voir comment améliorer le quotidien en mission : parfois, il suffit de petits ajustements pour retrouver du challenge.
On a aussi développé d’autres types d’interventions pour casser la routine, comme des missions d’audit ou d’expertise ponctuelles. Ça permet aux consultants qui s’ennuient un peu de sortir de leur cadre habituel, d’apporter une vraie valeur ajoutée sur des problématiques différentes, et souvent, ça leur donne un bon coup de boost.
Et au-delà des missions, il y a d’autres moyens de varier les expériences : mentorat interne, animation de talks ou de workshops pour partager leur expertise, participation au podcast… L’idée, c’est d’ouvrir d’autres perspectives quand le contexte mission ne bouge pas. On n’a pas de solution miracle, mais avec du suivi, de l’écoute et des opportunités variées, on essaie d’éviter que la frustration ne s’installe.
Tu penses que c’est grâce à tout ça que malgré un marché tendu et des perspectives peut-être moins intéressantes, qu'on ait encore cette année, 79% des consultants qui se projettent toujours et longtemps chez nous ?
Oui, clairement, mais il faut être lucide : le marché tendu joue aussi. Certains consultants sont peut-être restés parce qu’il était plus compliqué pour eux de partir, et la stabilité qu’on leur offre dans ce contexte d’incertitude est un vrai facteur de fidélisation.
Mais au-delà de ça, je pense que ce qui fait la différence, c’est tout ce qu’on propose en parallèle. La flexibilité, le partage – qu’il soit tech ou social – et notre manière de fonctionner répondent aussi à des attentes qui ont évolué.
Il y a quelques années, l’objectif principal, c’était souvent d’avoir des missions hyper challengeantes, d’évoluer rapidement, de monter en responsabilité. Aujourd’hui, on voit que les aspirations sont plus variées : l’équilibre pro/perso, l’apprentissage, le développement personnel, l’impact…
Comme on ne peut pas toujours agir sur le contenu des missions, on essaie de compenser en répondant à ces autres attentes. Et au final, ça joue énormément dans l’engagement et la fidélisation.
Dans la continuité, le sentiment d'appartenance, ça reste un point fort chez nous, depuis la création de la boîte. Qu'est-ce qu'on a cultivé au quotidien pendant ces 13 dernières années pour faire en sorte qu'on arrive à avoir un vrai sentiment d'appartenance aussi fort à la boîte ?
C’est vrai que dans le monde des ESN, on entend souvent que les consultants se sentent comme des numéros, détachés de leur entreprise. Chez nous, la proximité est réelle.
Un des facteurs clés, c’est notre modèle : on n’a jamais eu l’ambition de grossir à outrance. Après 13 ans, on est toujours à taille humaine, et c’est voulu.
Ça permet une intégration plus fluide et naturelle, même pour les nouveaux, parce qu’il n’y a pas un flux massif d’arrivées chaque année. Les rencontres se font facilement, que ce soit à travers des événements sociaux, tech, ou via notre système de "planètes", qui créent des petits groupes à l’intérieur de la communauté.
La hiérarchie très plate joue aussi un rôle clé. Ici, tout le monde se connaît, échange facilement et prend le temps de s’intéresser aux autres. Chacun est accessible, que ce soit lors des événements, des rencontres informelles ou du quotidien. Pour les nouveaux arrivants, c’est marquant : ils ne débarquent pas dans une boîte impersonnelle, ils sont réellement attendus et intégrés dès le départ.
Enfin, on entretient ce lien avec des visios régulières où on partage l’évolution de la boîte et où chacun peut poser ses questions. Même à distance, nos consultants savent où on va et peuvent donner leur avis. C’est cette transparence et cette écoute qui font qu’au fil des années, le sentiment d’appartenance est resté aussi fort.
Pour conclure, comment vois-tu évoluer la gestion des talents et des carrières dans un marché IT qui reste incertain ?
Chez nous, on a toujours fonctionné en sur-mesure en proposant des trajectoires de carrières adaptées aux aspirations de nos consultants. Chacun a pu évoluer à son rythme, tester, ajuster, revenir en arrière si besoin. Mais avec le contexte actuel, la flexibilité qu’on pouvait offrir avant est forcément plus limitée. On doit donc adapter notre approche en fonction du marché.
Ça passe d’abord par une connexion forte avec le business. Côté RH, on doit comprendre les attentes des clients, les tendances du marché, et les compétences qui seront clés demain. L’objectif, c’est d’aligner au mieux les aspirations des consultants avec la réalité du secteur, en identifiant les opportunités et en ajustant les trajectoires en conséquence.
Et pour ça, mon rôle, c’est aussi de les informer. Je donne plus de visibilité aux consultants sur la réalité du marché, sur les tendances qui émergent, et je les aide à anticiper. Par exemple, certains sujets comme l’accessibilité ou l’intelligence artificielle prennent de l’ampleur. Ceux qui veulent se positionner dessus doivent commencer à se préparer maintenant. Je les accompagne à structurer leurs compétences, à se former, à comprendre comment ces domaines évoluent pour qu’ils puissent saisir les opportunités quand elles se présenteront.
L’accompagnement ne peut donc plus se limiter à proposer des formations ou des évolutions classiques. Il faut être en veille constante, proposer des perspectives adaptées et aider chacun à structurer son parcours pour être prêt au bon moment. Le challenge aujourd’hui, ce n’est pas juste d’offrir des carrières motivantes, c’est aussi de s’assurer qu’elles restent réalistes et adaptées aux évolutions du marché.
