"Dejé de ser mánager y nunca he sido tan feliz", testimonio

Para muchos empleados, ser mánager es el Santo Grial profesional, la máxima recompensa después de muchos años de trabajo duro. Pero ejercer este cargo no significa simplemente ascender de puesto, sino que se trata de un trabajo totalmente diferente que no es para todos. Por ello, después de 12 años (a veces difíciles) como director técnico (CTO) en varias startups, decidí hacer un cambio. Ahora tengo un puesto en el nivel más bajo de la jerarquía de una gran empresa de tecnología. Os voy a contar mi trayectoria profesional para explicaros qué me llevó a hacer un cambio tan radical. Eso sí, una cosa es segura: no me arrepiento de nada.

Ascender en la jerarquía

Empecemos por el principio. Mi madre me recomendó estudiar en una de las mejores escuelas de ingeniería informática de Francia, EPITA, en París. En 2003, obtuve mi diploma y me gradué con todos los conocimientos necesarios para empezar mi carrera como programador PHP. En mis dos primeros puestos, me convertí rápidamente en director técnico gracias a mi versatilidad, que me permitió dedicarme tanto a la administración de sistemas como al desarrollo y gestión de proyectos, al mismo tiempo. Pero para ser sincero, no tenía ni idea de lo que significaba realmente ser director técnico. Solo tuve éxito porque tenía una buena relación con los desarrolladores a mi cargo.

¿Qué se necesita para ser un buen CTO?

Poco tiempo después, tuve una mala experiencia que lo cambió todo. En 2009, empecé a trabajar en una startup para crear una aplicación con otros dos desarrolladores. Un año después, la empresa contabilizó un volumen de negocios de 4,6 millones de euros, algo de lo que estoy muy orgulloso. Esperaba que me ascendieran a director técnico, como en mis puestos anteriores, pero los fundadores de la empresa anunciaron que iban a contratar a otra persona para ese cargo. Me sentí tan ofendido que decidí renunciar.

En ese momento, aprendí una auténtica lección sobre lo que significa ser mánager. Durante los tres meses de preaviso, tuve la oportunidad de trabajar con la nueva CTO y me pareció que era excelente: era la intermediaria perfecta entre nosotros y la dirección, y se preocupaba mucho por proteger a su equipo. Estas eran habilidades no técnicas que yo simplemente no tenía.

La gestión de equipos no es lo mío

Esta situación me hizo darme cuenta de que no soy un buen mánager y me llevó a preguntarme si ese cargo era realmente adecuado para mí. Poco después, tuve otra oportunidad para encontrar la respuesta a esta pregunta. Me contrataron como CTO en una startup en fase inicial para que fuera el vínculo con sus equipos técnicos en el extranjero. Pero acabé de nuevo en el puesto de mánager después de convencer poco a poco a la dirección de que contrataran a desarrolladores para mejorar la calidad de sus aplicaciones.

Así pues, decidí sacarle el máximo provecho y trabajar estrechamente con mi equipo de desarrolladores, que se expandía con rapidez. Para tener éxito, no compré un montón de libros sobre cómo ser mánager porque ese no es mi estilo. Más bien decidí confiar en mi instinto y sentido común. Mi enfoque se basaba en “liderar con el ejemplo”, como lo llamaba el departamento de RR. HH. de la empresa. Le demostré a mi equipo que sus problemas eran también los míos y que trabajábamos juntos, en igualdad y en un sistema de gestión horizontal. También opté por un estilo de trabajo muy democrático, en el que todos se sintieran a gusto para dar su opinión y defender sus decisiones técnicas. Asimismo, prefería recibir el feedback de mi equipo durante las salidas después del trabajo, para que pudiésemos hablar de forma directa y totalmente sincera.

Pero después de algunos años, el equipo creció hasta tener unas 15 personas. Esto hizo que mi rol como CTO se volviera mucho más estricto y formal. De la noche a la mañana, empecé a encargarme de administrar el presupuesto del equipo, organizar las entrevistas anuales de evaluación del rendimiento, instaurar una metodología ágil y solucionar los conflictos. Todo esto forma parte de las responsabilidades habituales de un CTO, pero al mismo tiempo me alejaba de la parte técnica, que es mi verdadera pasión.

Para colmo, la empresa estaba pasando por una mala racha, lo que me puso en una posición incómoda como mánager. Era testigo de cómo las personas más cercanas a mí afrontaban circunstancias difíciles y me vi implicado en decisiones con las que no estaba de acuerdo, sin poder hacer nada al respecto. Fue muy duro para mí porque me sentía responsable de lo que ocurría a pesar de que no formaba parte de la junta directiva de la empresa.

Londres, un cambio de ambiente

Después de esta experiencia, que fue muy difícil para mí, decidí mudarme a Londres con mi familia para despejarme y cambiar de entorno. Se trataba de una excelente oportunidad para mejorar mi inglés, trabajar en una empresa más grande y darles a mis hijos la oportunidad de vivir en el extranjero. Y fue precisamente en este momento cuando todo cobró sentido. Debido al cambio de país y de idioma, sentí que por fin podía justificar el hecho de enviar mi candidatura para trabajos que no fueran de nivel directivo. Conseguí un empleo como ingeniero de soluciones en una gran empresa, con aproximadamente 1.500 empleados, que vendía soluciones técnicas a los negocios. Se trataba de un puesto como ingeniero preventa y posventa, en el nivel más bajo de la jerarquía. Mi trabajo consistía en entender los requisitos técnicos de los clientes, ofrecerles productos que respondieran a sus necesidades y probar dichos productos.

Ya no era responsable de gestionar presupuestos ni de organizar entrevistas anuales, por lo que podía concentrarme de nuevo en los problemas técnicos que me apasionaban, así como vender productos en los que creía de verdad. Muy pronto, me di cuenta de que me gustaba mucho no tener la presión constante de ser CTO, sobre todo en startups como en las que solía trabajar, que no tenían un horario de guardia establecido. Cuando pienso en ello, me doy cuenta de que nunca tenía tiempo libre, ni siquiera durante las vacaciones o fines de semana. Siempre tenía que estar disponible en caso de que alguna aplicación fallara o dejara de funcionar. Hoy en día, tengo responsabilidades muy concretas y me concentro únicamente en ellas. Cuando hay algún problema, no soy yo quien tiene que resolverlo.

También descubrí que hay otros caminos profesionales que puedo seguir aparte de ser mánager, incluso con mi nivel de experiencia y conocimientos. En Londres, existen dos opciones diferentes, ser mánager y ser especialista técnico, que ofrecen prácticamente el mismo salario.

Si hubiera sabido que es posible avanzar en mi carrera sin convertirme automáticamente en mánager, creo que mi trayectoria profesional habría sido muy diferente. En muchos países, los desarrolladores que no desean ser mánagers se topan con un techo de cristal en términos de salario. Lo mismo ocurre en otras profesiones y sectores, lo que me parece muy triste, porque en realidad hay muchas formas de evolucionar profesionalmente. Por ejemplo, puedes avanzar convirtiéndote en especialista técnico. Y si quieres generar un impacto en la vida de los demás, no necesariamente tienes que ser mánager, también podrías trabajar como mentor. Desgraciadamente, muchas personas olvidan que convertirse en mánager no es un fin en sí mismo.

Traducción: Andreína GIl / Foto: Welcome to the Jungle

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