Jak zvládat v práci konflikty? Berte je jako prostor pro zvýšení důvěry v týmu

Když se řekne konflikt na pracovišti, každý si představí něco jiného. Míša, account manažerka z reklamní agentury, například zažila situaci, kdy se vrátila do agentury po mateřské dovolené a brzy zjistila, že je vyřazená z mnoha firemních schůzek – zatímco ona chodila do práce brzy ráno a odpoledne spěchala za dětmi, kolegové bez závazků vše řešili klidně do večera. Nikdo, včetně šéfa, neměl zájem to řešit, tak nakonec odešla.

Petra, která měla ve výzkumné agentuře na starosti kvalitativní výzkum, má zase zkušenost s konfliktním kolegou, který sice neměl dost zkušeností a znalostí, takže se vyhýbal práci, ale do všeho zasahoval a agresivně si říkal o slovo… Ona tak dělala i jeho práci a ještě musela brát v potaz jeho pohled, o kterém věděla, že není dobrý. Ulevilo se jí, když odešel, tedy spíš, když byl konečně odejit.

Možná jste zažili podobné nebo jinak nepříjemné konfliktní situace. Děje se to zcela běžně a je škoda neumět si s nimi poradit. Když se totiž s konfliktem na pracovišti dobře vyrovnáte, ideálně mu budete předcházet, vyjdete z toho vítězně. Jako posílený tým či jako respektuhodný šéf.

Šimon Steffal, mentor v komunikaci a vzdělávání, uvádí, že podle CPP Global Human Capital Report stráví lidé řešením konfliktních situací v průměru skoro tři hodiny týdně. „Nepředstavujme si však, že to jsou tři hodiny hádek a bouchání pěstí do stolu. Mnohdy jde o konflikty v písemné formě, doutnající nebo skryté konflikty.“ K zamyšlení je pak další skutečnost: od roku 2008 se čas strávený řešením konfliktů zdvojnásobil, jak uvádí data z výzkumu Conflict at Work, který si v roce 2022 nechala zpracovat The Myers-Briggs Company, která stojí za známým testem osobnosti 16 personalities.

Jsou konflikty v práci špatné znamení? Ne tak docela.

Dochází-li na pracovišti ke konfliktům, není to rozhodně ještě důvod ke změně. Zaměstnanci mohou v klidu zůstat na svých místech a v klidu může být i HR oddělení. Nenastala chyba, konflikty do práce tak trochu patří. „Na pracovišti se potkáváme s celou řadou různorodých konfliktů, které často stojí na stejných základech jako konflikty v našem osobním životě,“ říká psycholožka a koučka Kristýna Cestkovská.

O jaké konflikty jde nejčastěji? Podle Šimona Steffala jde o konflikt úkolů a konflikt vztahů.

U konfliktu úkolů jde o rozdílné přístupy k tomu, co a jak řešíme, jaký je správný postup, priority, volné postupy. Jde o střet v chápání našich rolí (pracovních, týmových a/nebo projektových) a názorů, jak tyto role nejlépe naplňovat, případně, kde jsou hranice moci. Čím nezralejší organizace je, tím více konflikty v této doméně trpí. Kristýna Cetkovská doplňuje, že je takový konflikt způsoben rozdílnými očekáváními, která do pracovních úkolů vnášíme. Jednoduše jeden očekává určitou podobu chování, pracovního výstupu, stylu komunikace, druhý to vidí úplně jinak, a proto dochází k přirozenému vzniku konfliktu.

Na úrovni vztahů jde o neshody mezi hodnotami, nastavením, světonázory či osobnostmi. Jejich typickými projevy jsou pocity osobního ohrožení, emoční únosy a jsou-li nesprávně řešeny, vedou k narušení až rozpadům vztahů, snižují výkon týmu a zhoršují spolupráci. Cetkovská hovoří v tomto případě o tzv. konfliktu rolí či leadershipu, který stojí na rozporu mezi rozhodnutími či stylem managementu a vnímáním tohoto jednání jejich podřízenými.

A problémy nastávají nejen v rámci jednoho týmu, protože spolu mají kooperovat lidé různých osobnostních charakteristik, postojů, hodnot, zkušeností, případně kultur atd. Lze se setkat i s mezitýmovými konflikty, jak doplňuje Petr Jasinski, lektor komunikace, kdy by spolu oddělení měly ideálně spolupracovat, aby firma naplňovala své cíle, ale není tomu tak: „Nefunguje to například mezi skladem a dopravou, mezi obchodníky a techniky, případně mezi IT a dalšími odděleními, ale i mezi pobočkami a centrálou nebo jde o firmu, kde se nefunguje dostatečně mezi hierarchiemi.“

Konflikty ale nejsou tím problémem! Problém nastává ve chvíli, kdy konflikty neřešíme. Stěžujeme si všem okolo, ale protistranu nekonfrontujeme, protože je nám to nepříjemné. A přitom to rozhodně vede k vyřešení situace víc, než když si budete o svém trápení vykládat s nezaujatými. „Pokud se člověk rozhodne téma s protistranou otevřít, je to rozhodně zdravý postoj, který může vést k jeho rozřešení. Nešvarem však bohužel bývá to, že v diskuzi pak často vysvětluje a hájí především své zájmy bez snahy skutečného pochopení druhé strany,“ vysvětluje Cetkovská.

A dokládají to i data, kdy podle studie Conflict at Work nejsou nejčastější příčinou konfliktů kupodivu odlišné postoje nebo střet hodnot, ale špatná komunikace (55 %), respektive nedostatečná schopnost popsat svůj vnitřní svět tomu druhému způsobem, který je pro ně pochopitelný. To pak podle Steffala vede k domněnkám, komunikačním zkroucením a vzájemnému nepochopení. „Přimíchejme do toho emoce a předchozí špatné zkušenosti a máme ideální výbušný mix.“

Mezi další typické důvody patří také nedostatečné vyjasnění rolí a velké pracovní zatížení, kdy optimalizujeme výměnu informací tak moc, „že s dítětem vylejeme i vaničku“. Nedostatečná transparentnost bývá zejména problematická u zaměstnanců v hybridním nebo full remote režimu, kde 32 % z nich uvádí transparentnost (respektive její nedostatek) jako hlavní příčinu konfliktů.

Co ještě můžeme považovat za zdravé konflikty?

Jak ale poznat, kdy probíhající konflikt může firmu posunout a kdy naopak potřebujete například „zásah zvenčí“ nebo pomoc odborníka?

Podle Kristýny Cetkovské souvisí přirozenost konfliktů v práci s tím, jak s nimi umíme pracovat. „Pokud se o konfliktních tématech s protistranou bavíme a nahlížíme na ně z pohledu mindsetu ‘my’, můžeme společně dojít k řešení,“ vysvětluje a dodává, že takové situace mohou vést ke kreativnějším nápadům či k vzájemnému poznání kolegů i sebe samotného, rozvoji týmové spolupráce.

Konfliktní situace jsou tedy do značné míry v práci žádoucí, ale pokud vidíme, že naše snahy k řešení rozporu nikam nevedou, měli bychom se mít na pozoru. „Takový rozpor dlouhodobě ovlivňuje naši náladu, motivaci, chuť pracovat na společných projektech či produktivitu,“ varuje Cetkovská. A Petr Jasinski doplňuje, že občas se můžete potkat s lidmi, kteří konflikt na pracovišti mít chtějí, vzkvétají v takovém prostředí. „Nenechte se do toho zatáhnout. Všímejte si takových situací, dejte najevo, že je vidíte, a komunikujte své hranice.“

I Šimon Steffal oceňuje konstruktivní konflikty, protože podle něj:

• Zajišťují dynamiku, která je důležitá pro růst a inovaci v týmu: „Jinými slovy, čistíme tím vzduch a přinášíme jasnost tam, kde jsou domněnky a emoce.“
• Zdravě prožitý konflikt napomáhá budování důvěry mezi členy týmu, zlepšuje komunikaci a pomáhá efektivněji zvládat rozdíly v názorech. „Když jsou konflikty konstruktivně řešeny, podporují otevřenou diskuzi, tříbí kritické myšlení a dělají týmy odolnějšími a výkonnějšími tím, že je učí hledat konsensus, naslouchat si a učit se formulovat myšlenky tak, aby je druzí měli šanci pochopit a prozkoumat.“
• Dle Thomas-Kilmannova modelu je spolupráce ve smyslu kombinace vysoké míry asertivity a vysoké míry kooperace nejlepší nástrojem a umožňuje nalézt řešení, které uspokojí všechny strany. Konflikt v týmu přináší užitek zejména tím, že umožňuje týmu zpochybňovat status quo, čímž přispívá k psychologickému bezpečí. „Produktivní konflikty zabraňují falešnému pocitu harmonie, kdy je skutečný problém přehlížen, doutná pod povrchem a jeho destruktivní potenciál tak postupně roste. Jakmile se pak rozhoří naplno, bude jej mnohem těžší zvládnout a škody budou násobně vyšší.“

Kdy do toho zatáhnout vedení či externí pomoc?

Pokud se obě strany snaží pochopit se navzájem, zvládnou konflikt pravděpodobně vyřešit samy. Pokud je ale nemožné nahlédnout problém očima kolegů, diskutovat a poznat, co je třeba změnit, chce to pomoc. Ať už interní, ale nezávislou a dostatečně objektivní, nebo externí, například facilitátora diskuse. Toho doporučuje Kristýna Cetkovská a dodává, že „je dobré počítat s tím, že jedna diskuze konflikt nemusí vyřešit. Nicméně, tak jako jiné oblasti našeho pracovního fungování, i konflikt je o vývoji.“

Petr Jasinski doplňuje, že je v pořádku spolu na pracovišti nesouhlasit, mít rozdílné názory. „Chceme tam mít nesouhlas, protože bez něj není změna, inovace, zlepšení, posun kupředu,“ říká a doplňuje, že následovat může převzetí názoru protistrany (tedy souhlas) nebo spor. Základem je, aby ve firmě existovala kultura řešení sporů a zároveň aby platilo, že se „co se rozhodne, se i dodržuje”.

Tipy, jak při řešení konfliktu v práci postupovat

Zjistíte-li, že jste součástí konfliktu, je to poslední vhodné řešení to afektované a emotivní. Horká hlava málokdy vyřešila něco správně. Důležité je jít po příčině, ať je konflikt jakkoli starý, radí Petr Jasinski.

Naopak je třeba se uklidnit, nejdřív se zamyslet nad svým pohledem a následně mindset z já rozšířit na my:

Kristýna Cetkovská v první, osobní, fázi doporučuje nejdříve pro sebe vyhodnotit, co si o dané situaci vlastně myslím, kde jsem mohl pochybit, jaké další kroky můžu udělat atd. To pomůže zpracovat emoce, získat i pohled nezaujaté osoby apod. Podle Šimona Steffala je v této fázi nutné porozumět příčinám konfliktu a posoudit, jaké jsou zájmy a cíle všech zúčastněných stran. „Trénujme zdrženlivost, a než se do čehokoliv pustíme, je třeba se nadechnout, zpracovat emoční nálož a rozmyslet si, jaký je další krok. Důležité je zjistit, co je potřeba každého účastníka, a jestli jde o pnutí vztahové nebo úkolové. Tento přístup pomáhá výrazně snížit emocionální faktory a přináší strukturovanější řešení problému.“

Druhá fáze je pokusit se vyřešit konflikt s druhou stranou, nehledět na situaci jen naším osobním pohledem, ale vnímat ji jako společný problém. Kristýna Cetkovská proto věří, že je velmi důležité se v této diskuzi ptát: jak to druhý vnímá, co je pro něj důležité. „A tak postupně přicházet na možnosti společného řešení. Řada konfliktů totiž velmi často skončí buď naší rezignací, rozhodnutím z pozice moci ve stylu ‘jsem šéf, tak to bude’ nebo obecně nekompromisním řešením.“

Ve chvíli, kdy nasadíte mindset my x situace, bude podle Šimona Steffala výsledkem vzájemné pochopení a sdílení odpovědnosti za řešení. „Tento postoj umožňuje zaměřit se na konflikt z pohledu situace samotné místo hledání viníka,“ říká a dodává, že je ideální jej propojit s principem „začněme od shody“. Možná totiž zjistíte, že chcete dojít ke stejnému cíli, jen vidíte jinou cestu. Steffal varuje před zatažením emocí do hry a hraním hry „kdo má pravdu“, která je inherentně eskalující.

Naopak použitím empatické komunikace vyjádříte pochopení, zájem o pocity nebo situaci druhého, který se bude cítit vyslyšen a uznán a bude tak vnímavější k vašemu sdělení. „A když to okořeníme ještě špetkou pozornosti a respektu, máme připraveny všechny ingredience, abychom se mohli skvěle a přínosně pohádat,“ uzavírá Steffal s nadhledem.