Vedúce pozície v startupoch: keď nie je koho viesť

V tejto sérií o vedúcich pracovníkoch v start-upoch nás Ben Prouty prevedie po rôznych štýloch vedenia, potrebách a nástrahách, ktorým podnikatelia musia čeliť od svojho prvého dňa až po prvý zisk. Keďže už bol súčasťou štyroch rôznych start-upov, získal neoceniteľný vhľad do neustále sa vyvíjajúceho sa sveta vedúcich pozícií v start-upoch.

„Tak sme už asi firma,“ poviem svojmu kamarátovi, s ktorým sa poznáme 18 rokov a nedávno sme spolu založili firmu. Práve som vyzdvihol kľúče od našej novej drobnej kancelárie. Je leto 2016 a s nadšením spolu tvoríme našu prvú firmu, potom, čo sme o nej spolu diskutovali už roky. Až doteraz nám na to nevychádzal čas. Ján šplhal po korporátnom rebríčku a ja som sa venoval jednému start-upu za druhým, takže na náš projekt nám neostávalo priveľa času navyše.

Šancu sme konečne dostali a vyzbrojili sme sa dlhokánskym zoznamom naplánovaných povinností. Mali sme dojem, že väčšinu základných kameňov sme si medzi seba riadne rozdelili. Jediné drobné riziko bolo, že sme vôbec nepremýšľali o vedúcej pozícii a o tom, ako ju budeme ako spoluzakladatelia zvládať, najmä ako najlepší priatelia. Štatistiky z roku 2019 dokázali, že takmer štvrtina všetkých start-upov zlyhá kvôli neschopnosti vedúceho tímu, takže sme vedeli, že je to niečo, na čo by sme sa mali sústrediť.

Ako viesť, keď nie je koho

Prečo to bolo tak dôležité aj takto skoro vo vývojovom štádiu firmy? Nemali sme tím, tak prečo by sme sa tým nemohli zapodievať neskôr? Nuž, pravdupovediac, firmu vediete od momentu, kedy sa rozhodnete svoju myšlienku zrealizovať.

Kľúčom je zodpovednosť

Ak ste zakladateľom len vy, vediete sami seba. Keďže sa nespovedáte manažérovi či tímu, musíte si vybudovať zodpovednosť sami za seba. To znamená, že si vytvoríte časovú os na ktorú zaznačíte deadline-y a budete sa ich držať; budete konať tak, ako vravíte a vtedy, keď si to zadáte, a to aj vtedy, ak vám za nedodržanie týchto záväzkov v podstate nič nehrozí. (Najväčšou hrozbou pre vás teda je, že projekt zlyhá.)

Dôvera investorov

Ak máte to šťastie, že už v tomto ranom štádiu máte investorov, znamená to, že ste v ich očiach vedúcim a musíte sa podľa toho aj chovať. Tento druh vedenia zahŕňa, že ste hovorcom svojej firmy. Nemáte zatiaľ žiadne tímy, ale razíte cestu svojho podniku úplne sami v tejto kritickej fáze. Budete musieť adoptovať charakterové rysy osoby, ktorá vašich investorov presvedčí, že ste schopní zvládať široké spektrum každodenných úkonov a funkcií, a zároveň byť vizionárom, ktorý pretvorí ich investíciu v jednorožca!

Vedúca dvojica

Ako spoluzakladateľ už vediete tím, aj keď je malinký. Aj keď sa nám to zdalo absurdné, môj kamarát a ja sme si museli stanoviť hierarchiu a vytvoriť vedúce procesy. Vyzeralo to najprv prehnane, ale spätne to vnímam ako kľúčový krok k úspechu našej firmy, ktorý ešte navyše utužil naše priateľstvo. Stanovili sme si presný čas na „tímové mítingy“ a špeciálne priestory, kde sme mali každý týždeň manažérske stretnutia. Doslova sme odsunuli svoje stoličky dva metre od svojich pracovných stolov do „priestoru na míting,“ len preto, aby sme vytvorili formálnu atmosféru a dôležitosť týchto sedení. Keď sme robili rozhodnutia, stanovili sme, že mojou úlohou šéfa exekutívy bude konečné rozhodnutie. Keby sme svojim pozíciám spoluzakladateľov vytvorili rovnocenný status, mohlo sa stať, že by sme sa každodenne riešili nezhodu. To neznamená, že prevalcujete svojho kolegu pri akomkoľvek rozhodnutí, ale kedykoľvek sme nevedeli ako sa posunúť, bolo na mne, aby som spravil rozhodnutie a my sme mohli pokračovať.

Tento druh prehľadnosti znamenal, že sme sa veľmi rýchlo posúvali vpred a vyhli sme sa akémukoľvek pocitu trpkosti, ktorý sa môže medzi spoluzakladateľmi vytvoriť, keď túto konverzáciu o hierarchií odkladajú alebo sa rozhodnú rozdeliť si zodpovednosť 50 : 50. Možno práve táto komplikácia je dôvodom, prečo len 13 % pracujúcich vo Veľkej Británii priznáva, že by sa dobrovoľne rozhodli založiť si firmu s kamarátom.

Nastavenie laťky pre štandard vedenia

Tento druh rozhodnutí neovplyvňuje len to, čo sa vo vašom start-upe deje tu a teraz, ale aj to, ako sa vaše podnikanie bude vyvíjať v budúcnosti. V našom prípade sme s kamarátom vedeli, že sa budeme musieť vyvíjať rýchlo, že v krátkodobých obdobiach budeme prijímať dodatočnú finančnú podporu a že čoskoro vytvoríme tím a prerastieme našu drobnú kanceláriu (nakoniec sme za dva roky vytvorili firmu s tromi kanceláriami a 35 zamestnancami).

Procesy, ktoré sme spustili, boli navrhnuté za účelom vytvorenia sebadisciplíny a mali zabezpečiť, že podnikanie bude pripravené prijať zamestnancov. To nám umožnilo začať praktizovať a zahŕňať štýl vedenia, ktorý sme vo firme chceli začať šíriť. V malom, ale rýchlo rastúcom tíme sa kultúra môže tvoriť už počas pár dní, udalostí alebo rozhodnutí (či už zlých alebo dobrých). Rozhodnutie ohľadom týchto vecí predtým, než sme do systému zaradili skutočných ľudí, znamenalo, že sme štýl vedenia mohli vytvoriť bez stresu či zhonu, ktorý by nastal, keby sme to začali riešiť neskôr.

Ako vedúci sme zastávali niekoľko kľúčových princípov. Tieto boli pre tvár firmy neodmysliteľné:

• Inciatíva a zodpovednosť
• Dochvíľnosť a rešpekt

Chceli sme viesť vytváraním rešpektu namiesto toho, aby sme sa len chovali autoritatívne. V reportáži, ktorú publikoval McKinsey v roku 2020, odpovedalo 75 % respondentov, že ich priamy nadriadený je najstresujúcejším prvkom v ich práci. Chceli sme byť iní. Bolo pre nás dôležité, aby sa každý vo firme mohol vyjadriť a aby nikto nepôsobil nedotknuteľne. Druhou stranou mince tohto prístupu bolo to, že každý vo firme zodpovedal za vlastnú iniciatívu a za vlastné konanie. Dochvíľnosť sa možno zdá ako drobnosť, ale pre nás to znamenalo, že vyjadrujete rešpekt ostatným členom tímu. Ako zakladatelia sme museli tento štandard dodržiavať počas každej interakcie.

Najväčšia lekcia tejto fázy

Ak by som mohol vrátiť čas a urobiť jednu vec ako vedúci počas tejto fázy, bolo by to pravidelnejšie a dlhodobejšie plánovanie. V tejto fáze start-upu ste pohltení každodennými povinnosťami a veľmi vzácne sa vám podarí vidieť za horizont niekoľkých nastávajúcich mesiacov. Aj keď je dôležité sústrediť sa na to, čo je tu a teraz, ako vedúci musíte svojim spoluzakladateľom a investorom ukázať, že veríte, že firma bude mať život, ktorý prekoná súčasný stav príjmov. Ak tomu neveríte, kto iný to spraví za vás? Aj keď je to v niektoré dni ťažké, je vašou povinnosťou pravidelne zdieľať predstavu o firme a vybudovať dôveru, že táto budúcnosť existuje.

Príprava ďalšej fázy

Tak sa nám podarilo vytvoriť solídne procesy a mapu vedúcich rozhodnutí. Tá sa v tejto fáze sústredila primárne na distribúciu vedúcich úloh medzi nás dvoch spoluzakladateľov. Novým zamestnancom som bol strategickým vedúcim a hlavným manažérom, ktorému mali hlásiť svoj postup. Môj spoluzakladateľ bol podpora, ku ktorej mohli zamestnanci vzhliadať, komu mohli veriť a kým sa mohli inšpirovať, neniesol však bremeno manažéra. To bol plán, ale čoskoro nastal čas, kedy sa mal otestovať príchodom prvého zamestnanca. Všetko, čo vyzeralo teoreticky funkčne, malo byť otestované v praxi. Pridružení spoluzakladatelia a investori vedia doceniť výzvy start-upov a majú tendenciu odpúšťať chyby vzhľadom na chaotickú cestu, na ktorú sme sa všetci vydali spoločne. Platený zamestnanec prichádza s očakávaním štruktúrovanej, plnohodnotnej a uspokojujúcej pracovnej náplne – a to je ešte očakávanie, ktoré je o úroveň vyššie.

Je na čase, aby ste začali praktizovať totálnu pozitivitu, aby ste ju vedeli uviesť do praxe hneď ako otvoríte dvere kancelárie – a je jedno, aké správy nesiete. To je niečo, čo ste nemuseli robiť keď ste vo firme boli len vy a spoluzakladateľ. Budete si tiež musieť dohodnúť stretnutia vo dvojici, na ktorých budete musieť dávať dostatočne koherentné odpovede na otázky ohľadom toho, akým smerom sa vaša firma uberá a ako vyzerá kariérny postup vo vašom start-upe. Výskum ukázal, že 80 % zamestnancov v tech start-upoch zvažuje odchod zo svojich pozícií kvôli nezvládnutému štýlu či kultúre manažmentu. Takže sme vedeli, že vytvorenie solídnej mapy vedenia je dôležité nielen pre nás, ale pre celú firmu.

V ďalšom dieli tejto série vás vezmem do druhej fázy života start-upu: Prvý zamestnanec. Pozrieme sa na to, prečo je táto fáza kľúčová pre úspech vášho start-upu a na to, ako vaše stratégie vedenia (alebo aj nevedenia!) môžu buď nakopnúť alebo zabrzdiť vaše šance na úspech.