Proč je „Zajímají mě řešení, ne problémy!“ příšerná fráze korporátní hantýrky

Jako někdo, kdo každý den zažívá svůj díl těžkostí a problémů (a kdo ne?), chápu, proč manažeři nemají náladu zabývat se salvou starostí a stížností zaměstnanců, aniž by padl jediný konstruktivní návrh. Je to únavné. Dokonce se někdy doma s dětmi nebo manželem přistihnu u toho, že mám přesně tuhle frázi na jazyku. „Nezajímají mě vaše problémy, já chci řešení.“ Někdy je totiž pocit zodpovědnosti za problémy ostatních pěkná otrava. Ale nikdy to neřeknu nahlas. Proč? Protože je to toxická fráze, kterou bych nepřála nikomu slyšet ani v práci, ani doma.

Nejprve si je třeba připomenout, že lidé, kteří na problém narazí, nejsou nutně v té nejlepší pozici na jeho vyřešení. Problémy by se měly řešit společně. Navíc firemní kultura, která odmítá vyslyšet naše problémy, na to zákonitě doplatí. Je přece pochopitelné, že když máme strach, že dostaneme vynadáno, tak o svých obavách a problémech raději pomlčíme. Asi nikoho nepřekvapí, že tenhle problém pojmenoval už Sofoklés před 2500 lety: „Posla špatných zpráv nemá nikdo rád.“ Je to nálada, která panuje především na pracovištích, kde zaměstnancům chybí pocit důvěry a psychologická podpora.

Víc hlav víc ví

Spisovatel a psycholog Adam Grant ve svém nedávném článku pro Harvard Business Review poznamenal, že kultura, která si žádá pouze řešení, „je kultura prosazování názorů namísto podnětů k zamyšlení“, kde spolupráce a jemné nuance přicházejí zkrátka. Existuje ale spousta problémů, které nemají jednoduché, okamžité nebo do očí bijící řešení. V takové situaci se neobejdeme bez kladení otázek a nahlížení na problém z různých perspektiv.

Profesor Scott Page z Miamské univerzity tvrdí, že právě diverzita může být klíčem k řešení složitých problémů. Během své přednášky na Michiganské univerzitě v Dearbornu řekl, že „diverzně sestavené týmy mají trvale lepší výkonnost než ty zahrnující pouze podobně smýšlející odborníky“. Když se sestavuje tým, tendence často bývá nashromáždit ty nejschopnější odborníky v daném oboru, aby problém vyřešili. Obíráme se tak ale o důležitý „bonus“ diverzity. Page uvádí příklad: „Když přijdete do Federální rezervní banky v New Yorku, narazíte tam na 60 zaměstnanců s doktorátem z ekonomie, ale ani na jednoho sociologa nebo psychologa. Všichni jsou vyučeni nahlížet na svět stejným způsobem a s použitím stejných modelů.“ Jenže čím větší kognitivní diverzity v rámci toho kterého týmu dosáhneme, tím silnější naše řešení bude. Skupina odlišně smýšlejících lidí jednoduše dojde dál.

S frází „zajímají mě řešení, ne problémy“ jsem se poprvé setkala v práci a bylo to, jako by mě někdo osprchoval ledovou vodou. Nikomu není po chuti, když ho ostatní peskují. Taky asi nikoho nepřekvapí, že podřízení budou raději držet jazyk za zuby a přikyvovat, než aby nahlas zkritizovali šéfův „skvělý“ nápad. Je to nežádoucí vedlejší účinek kultury zastrašování.

Zvažte následující jednoduchou metaforu: Představte si, že jako první zjistíte, že jedno z potrubí netěsní. Přesně víte, kde prasklina je, ale jelikož nejste instalatér a nevíte, jak potrubí utěsnit sami, raději o tom pomlčíte. Bez patřičné péče tahle malá prasklinka způsobí velké škody a bude vyžadovat nákladné opravy. Rozsáhlá opatření, v našem případě zaizolování špatného těsnění, demotivují zaměstnance a oslabí základy organizace, které jsou potřeba k tomu, aby se posouvala a zlepšovala. Když pak zaměstnanec v práci skončí (což se často v podobných případech stane), jeho nadřízený nebude mít tušení, co se stalo. I když se s ním potká a probere jeho odchod, spousta zásadních informací vůbec nepadne.

Budování kultury důvěry

Lidé na manažerské pozici, kteří od vás vyžadují řešení a nikoli problémy, to pravděpodobně říkají proto, že se chtějí vyhnout stížnostem, kritice a následným časově náročným konfliktům a tenzím. To, že otevíráme témata nedostatečné efektivity a pracovních překážek, nemusí nutně znamenat, že si chceme akorát někomu postěžovat. Může to mít konstruktivní aspekt, a dokonce posílit mezilidské vztahy. Takhle optimální to ale bude pouze v případě, že stavíme na základech důvěry.

I v takových situacích si ale vedení může nastavit mantinely, aby zabránilo nežádoucí eskalaci problému. Může například zakázat slova jako „nikdy“ nebo „vždycky“ (což je mimochodem dobré zavést i doma). Vzhledem k tomu, že je třeba pěstovat prostředí povzbuzující kolektivní učení a zamezující vyhrocení problémů, by navíc měly být takové záležitosti podávány co možná nejvíce fakticky. Představte si, že potřebujete zavolat na tísňovou linku a vysvětlit svůj problém zdravotníkům nebo hasičům. Musíte jít rovnou k věci a poskytnout pouze nezbytné informace, jako je vaše jméno a adresa. Pak je třeba osvětlit vaši situaci a stupeň naléhavosti. Nic víc, nic míň. Proč tedy rovnou neproškolit zaměstnance, aby prezentovali svoje problémy efektivnějším způsobem?

Jakmile si vyslechneme nezbytné informace a problém pochopíme, můžeme rovnou přejít k oslovení těch, kteří problém zvládnou vyřešit. Společný přístup k řešení problémů uklidní vedení a posílí pocit bezpečí zaměstnanců. Ze „zažehnávání krize“ se najednou vyklube příležitost ke vzájemnému učení. V ideálním případě pak zaměstnanci nebudou mít tak silné sklony ke stížnostem.

Překlad: Eva Mazalová
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.