Paranoia z produktivity. Co dělat, když šéf nevěří, že doma vážně pracujeme?

S pandemií se práce z domu stala součástí běžné praxe. Po prvotním úspěchu ale začínají firmy i zaměstnance dohánět i její negativní dopady. I když podle průzkumu firmy Behavio jde dvěma třetinám Čechů, kteří loni pracovali z domu, práce stejně nebo lépe než z kanceláře, někteří manažeři se nemůžou dočkat, až budou mít všechny zpět v budově.

Podle průzkumu společnosti Microsoft se není čemu divit. Většina zaměstnanců (87 %) z 20 tisíc dotázaných v 11 zemích tvrdí, že jsou na home office produktivní. Makroekonomické ukazatele a čtvrtletní výsledky hospodaření firem tomu ale neodpovídají. Co naplat, že ekonomiky sužuje válka, inflace a energetická krize, manažeři se ocitají pod tlakem dostat ze zaměstnanců maximum a vrátit hospodaření do černých čísel. Téměř stejný podíl manažerů (85 %) tak v průzkumu dodává, že s přechodem na hybridní model práce je těžké mít jistotu, že zaměstnanci jsou doma opravdu produktivní.

A jak už to u fenoménů ze Silicon Valley bývá, přidalo se k němu i nové módní slovo. Pojďme se podívat, co je to paranoia z produktivity, kdo hraje produktivní divadlo a jak vyzrát na špatnou firemní hustle kulturu, vlastní pracovní návyky a jak budovat vzájemnou důvěru a podmínky pro samostatnou práci.

Co je paranoia z produktivity

Zmiňovaná studie definuje paranoiu z produktivity jako „strach manažerů, že pokles produktivity přichází vlivem toho, že zaměstnanci doma nepracují, i když počet schůzek, odpracovaných hodin a dalších metrik se zvýšil“.

Manažeři často na tento pocit reagují zaváděním nástrojů ke sledování aktivity. Můžeme pak začít pociťovat, že než skutečná práce je důležitější aktivní ikona na firemním chatu, pohyby myší nebo bleskové odpovědi na šéfovy zprávy. Tomuto opačnému fenoménu se říká produktivní divadlo (productivity theater). Výzkumy přitom ukazují, že zavádění elektronických sledovacích nástrojů nejenže nevede ke zvyšování produktivity zaměstnanců, ale má naopak za důsledek nárůst stresu.

Ne všechna práce je ale jednoduše měřitelná časem nebo vyplněnými tabulkami. Obzvlášť u specializovaných znalostních nebo kreativních pozic se produktivita měří těžko a manažerům začaly chybět tradiční vizuální reference, že podřízení pracují. A stejně jako v době kancelářské práce mohlo být důležitější, že člověk před očima nadřízeného vypadal zaneprázdněně, přicházel do kanceláře dřív, než babička dávala slepicím, a na schůzkách se horečnatě doptával, začíná se tato taktika „vypadat produktivně“ přesouvat i do onlinu.

Paranoia z produktivity je ale fenomén, který existoval už dlouho a s nástupem práce z domu nabral jen nové podoby. Její předcházení závisí hlavně na manažerech, pořád ale můžeme udělat hodně pro to, abychom necítili doma víc stresu než v kanceláři.

Sledujte, kde se tlak na produktivitu bere

Pokud cítíme tlak ke zvyšování produktivity nebo obavu z toho, že nás šéf sleduje a hodnotí, je dobré nejdřív vypozorovat, odkud se tato obava bere a jak se projevuje. Pokud jsme třeba už v kanceláři cítili, že musíme vypadat produktivně, mohli jsme si tento pocit jen přenést domů. Podle pracovního psychologa Motivation Labs Vojtěcha Očenáška si často vytváříme teorie, že nás někdo hodnotí, i když to tak není. Takto integrovanému pocitu úzkosti na základě něčeho, co neexistuje, říkáme introjektovaná motivace.

Na vzniku této úzkosti se podílejí i návyky, které jsme si odnesli třeba srovnáváním se s kolegy v kanceláři nebo z firemní hustle kultury. Velkou roli pak může hrát sebereflexe a sledování, kde se tyto pocity berou. „Zkuste se na schůzkách zaměřit na to, jestli šéf skutečně něco takového říká, nebo jestli existuje nějaké vodítko k tomu si myslet, že pracujete málo,“ radí Očenášek.

U lépe identifikovatelných úkolů pomůže vyjasnit si s vedením, co se od nás očekává. Můžeme požadovat přesné zadání, specifikovat, jak má výsledek vypadat a jak se sleduje. S jasným zadáním klesá míra nejistoty a nemá smysl sledovat průběh práce. Zároveň bychom měli vyžadovat konstruktivní feedback ze strany nadřízeného (a ne se ho obávat). Taková zpětná vazba je mimo jiné i absolutně nedocenitelným nástrojem osobního rozvoje. Ze studie Microsoftu nicméně vyplývá, že jen třetině dotazovaných dali manažeři jasnou zpětnou vazbu. Navíc ne každá práce má jednoduše sledovatelné výstupy.

Pomoct může zpětná vazba

Home office je pořád o experimentování a občas skutečně něco nefunguje, jak by mělo. Na dálku jsme občas prostě méně produktivní. Očenášek radí, že pokud něco někde drhne, pak je nejlepší to jasně komunikovat a ideálně rovnou navrhnout řešení. To může být i klíč k budování větší vzájemné důvěry.

A potvrzují to i data ze studie Microsoftu. Podle nich jsou zaměstnanci, kteří cítí, že firmy používají jejich zpětnou vazbu ke skutečné změně, daleko spokojenější a angažovanější. Ti, kteří nevidí, že by jejich feedback k něčemu byl, mají naopak dvakrát takovou šanci v následujícím roce odejít.

Komunikace toho, že i po měsících nebo letech práce z domu něco nefunguje, ale může být zapeklitá. Někdo by ji mohl vnímat jako přiznání, že doma pracujeme míň, a pokud je vztah s nadřízeným špatně nastavený, tato obava se může transformovat do pocitu, že musíme pracovat víc nehledě na překážky. Klíčovou roli tak hraje budování bezpečného a důvěrného vztahu s nadřízeným jinými způsoby.

Vyhledávejte i volné chvíle s kolegy

Studieukazují, že vnímání důvěry mezi zaměstnanci a vedením naopak vede k většímu zapojování zaměstnanců do práce a jejich chuti být produktivní. To platí hlavně pro práce, u kterých jsou výsledky těžko měřitelné.

I když ti introvertnější možná v posledních letech ocenili absenci kancelářského small talku, podle výzkumníka Vojtěcha Očenáška je nepracovní konverzace důležitá. Upozorňuje, že nástroje pro práci na dálku – jako Slack, Zoom nebo Teams – jsou navržené pro maximální produktivitu. Manažeři by ale měli vytvářet prostředí, kde bude docházet i k běžné komunikaci a budování důvěry. Můžou to být třeba společné pauzy na kávu nebo prostor pro to, abychom si jen tak povídali.

Pokud to jde, je důležité se občas potkat i mimo práci. Pomůže to nám i manažerům pochopit, že na opačné straně monitorů sedí jen lidé, kteří mají občas podobné problémy jako my.

Ve dne, v noci, v nemoci i ve zdraví

S tlakem na zvyšování produktivity se pojí i téma digitálního presenteismu. Zaváděním nástrojů pro práci na dálku takřka zmizely důvody, proč nepracovat. Ani nemoc není důvod, proč nedokončit důležitý report nebo nebýt na online schůzce. Tlak na produktivitu nás tak může motivovat k práci, i když by nám pomohl spíš horký čaj a dobrá knížka.

Kromě přímého tlaku může být digitální presenteismus motivovaný třeba i strachem z toho, že nám uteče něco důležitého, že šéf dá přednost nápadu kolegů, kteří jsou zrovna přítomní, nebo z toho, že na příští schůzce už nebudeme potřeba. Stejně jako u typického presenteismu se s ním ale značně snižuje skutečná produktivita a hrozí vyhoření. Nehledě na možné zdravotní následky.

Práce ale naplňuje čím dál větší část našich potřeb, proto se může stát, že i s nemocí chceme pracovat. Očenášek radí zaměřit se na to, jaká je za takovou prací motivace. „Musíme si hlídat, proč chceme pracovat. Je to nějaká forma zábavy? Kompenzujeme tím svoji samotu, když jsme doma s nemocí? Nemusí to být vždy patologické, pokud nám to pomáhá. Měli bychom si ale hlídat, jestli nás to příliš nevyčerpává.“

Proti presenteismu může pomoct nastavení hranic a jejich otevřená komunikace. Pokud je důvěra nastavená dobře, můžeme si dovolit třeba říct, že následujících několik hodin nebudeme odpovídat na zprávy, protože se potřebujeme soustředit, nebo že na zprávy po pracovní době nereagujeme. Pomáhá si taky naplánovat malé pauzy, což se ukazuje jako velký problém práce z domu.

Důležité jsou i správně nastavené podmínky

Pro práce, které nemají tak jednoduše sledovatelné výstupy, u kterých jsou hlavními prvky kreativita, týmová práce nebo nové nápady a jejichž efekt se projeví až za dlouho, musí být správně nastavené podmínky. A dokládají to i výzkumy. Management by nám měl dávat autonomii v tom, kdy a jak práci uděláme, průběžně dodávat (pozitivní) zpětnou vazbu a doceňovat naši snahu a proaktivitu.

S tím se z pozice zaměstnance pracuje jen těžko. „Je zásadní, aby vedení zohledňovalo podmínky, které jsou pro tuto práci nutné. Zaměstnanci to musejí cítit a nemůžou si ty podmínky nahradit sami,“ zdůrazňuje Očenášek. Pro všechny typy práce platí, že pokud se nám vedení nebude snažit tyto podmínky nastavit, budou nám chybět zdroje pro kvalitní motivaci. A zvyšuje se tím šance na odchod nebo vyhoření.

Budoucnost produktivity

Odmítání návratu k hustle kultuře kanceláří, tiché odchody, hromadné rezignace nebo větší důraz na psychické zdraví jsou odrazem měnícího se ducha postpandemické doby. A s ním je spojený i náš vztah k pracovní motivaci. V práci se cítíme nespokojenější než dřív, cítíme tlak na produktivitu, odcizení, rutinu a nedostatek ocenění. Ale ti, kteří mají možnost práce z domu, jsou spokojenější než ti, kteří tuto možnost nemají.

Nastíněné strategie nám můžou pomoct vyhnout se nepodloženému tlaku na výkon nebo jít naproti vytváření vzájemné důvěry. Míč je ale na straně managementu a firem, ti jediní jsou skutečně schopni nastavit fungující podmínky pro produktivní práci z domu.

Produktivita a motivace jsou ale prchavé cíle. Pro nějaké jejich aspekty, jako je flexibilita, odpovědnost a možnost soustředěné práce, je home office ideální. Dlouhodobě ale ubližuje jiným, měkčím součástem práce, které jí dávají dlouhodobý smysl a udržitelnost. Za tuto měkkou práci, za náhodné konverzace, nové nápady, budování důvěry a hlubokých vztahů nebo přímý kontakt s lidmi, které napomáhají štěstí a motivaci, často nejsme hodnocení, ale dávají práci její smysl. Propojení těchto aspektů s výhodami práce na dálku tak bude zásadní a s ním přijde skutečná produktivita.

Online nástroje zabijákem důvěry

Proti vzniku paranoie z produktivity je zásadní důvěra manažerů v to, že doma skutečně pracujeme. A nástroje pro práci z domu vzájemnou důvěrou pořádně zacloumaly.

„Prací online přicházíme o spoustu vodítek, které máme v běžném pracovním prostředí. Může jít jen o výraz tváře nebo to, jak se k nám lidi po splnění úkolu chovají. A v online prostředí nám tyto informace chybí a vzniká nedůvěra,“ říká pracovní psycholog Očenášek. I taková drobnost jako špatně pochopený smajlík na podnikovém Slacku tak může vést k nepochopení a vnímání tlaku tam, kde nutně nemusí být.

Foto: Thomas Decamps for Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, Twitteru nebo Instagramu a začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.