Psychoterapeutka Pavla Sokalská: „V práci se nemusíte cítit jako jedna velká rodina“

Je to jako bludný kruh, ze kterého neumíte sami najít cestu ven. Když po vás chtějí něco navíc, vždycky kolegům nakonec ustoupíte. Nezřídka vás někdo urazí, vy si to snažíte nebrat osobně, přesto vás to hluboce zraňuje. A někdy se možná i přistihnete při tom, jak sami sebe sabotujete. Nevíte proč ani odkud nepříjemné pocity přicházejí, přesto se vám stále opakují.

Pavla Sokalská je individuální, párová a rodinná psychoterapeutka, která se ve své praxi s klienty zaměřuje na práci s nevědomím. Nezpracované nevědomé myšlenky a pocity totiž podle ní ovlivňují naše chování – a často také stojí za různými vztahovými a duševními potížemi. Množství z nich přitom má původ v raném dětství a našem vztahu s rodiči. Smyslem práce Pavly Sokalské je pomoci lidem tyto skryté obsahy objevovat, porozumět jim a díky tomu také najít příčinu svých vztahových problémů v životě – práci nevyjímaje.

Když takové netušené souvislosti vyjdou najevo, je často až překvapivé, do kolika oblastí našeho života se promítají. Z rozhovoru s Pavlou Sokalskou takových souvislostí vzešlo hned několik. Dotkly jsme se nejen vztahů na pracovišti, ale i hranic profesionality, jiného pohledu na prožívání generace Z nebo návratu do totalitního myšlení, které lze pozorovat i v pracovních kolektivech. Aniž bychom o tom věděli.

Nadřízení nejsou vaši rodiče, ale možná s nimi tak mluvíte

Může se dynamika našich vztahů s rodiči projevit v našich interakcích s nadřízenými na pracovišti?

Způsob, jakým nás rodiče emočně vedou v nejranějších fázích našeho života – zejména v prvních měsících po narození a v předškolním věku – velmi ovlivňuje, jaké vzorce si pro naše mezilidské vztahy vytvoříme. Spoustu z nich přitom přebíráme, aniž bychom si to uvědomovali. Jsme jim vystavení jako malé děti, takže si je ani nemůžeme pamatovat. A pak si je neseme v sobě, aniž je máme pod kontrolou vědomí. A bez této kontroly vědomí podle nich žijeme a uplatňujeme je ve vztahu ke druhým lidem – tedy i k nadřízeným nebo kolegům.

Jak nás tyto vzorce ovlivňují při hledání práce? Uvedu symbolický příklad: člověk hledá práci, ve které bude mít zralého šéfa se zkušenostmi a schopností dobrého vedení. A je to pro něj priorita. Místo toho však vždycky skončí pod nezkušeným, choatickým nebo velmi kontrolujícím manažerem, přestože se s budoucím vedoucím vždycky předem potkal a zdál se mu fajn. Proč se mu to pořád opakuje, může v tom hrát roli nějaká nevědomá motivace?

Při výběru práce samozřejmě vstupuje do hry víc faktorů. Většina lidí řeší hlavně to, zda je dobře platí. Pak záleží na typu výběrového řízení – někdy celé přijímací řízení proběhne bez toho, aniž byste se se šéfem setkali, protože ho vyřizuje personální oddělení. Pokud si však můžete práci vybrat svobodně a máte před sebou několik nabídek, které jsou platově i jinak celkem vyvážené, a k tomu se můžete s vedoucími osobně setkat, pak se výběr šéfa může podobat výběru partnera. Zkrátka hledáte někoho, kdo je vám něčím podobný a blízký. Každý přitom máme svou nevědomou emoční mechaniku, která určuje, kdo nás osloví a kdo ne.

V tu chvíli člověka asi napadne otázka: proč by vnitřní mechanika měla vést k výběru šéfa, který opět má ty stejné rysy, které mě rozčilovaly u jiného?

Pozor – i člověk, který vám nějak nesedí a o kterém si myslíte, že je úplně jiný než vy, může nevědomě leccos prožívat podobně jako vy. To, že vás někdo upoutá i negativně, znamená, že spolu v něčem nevědomém souzníte. Teprve když s vaším vnitřním nastavením není dotyčný kompatibilní vůbec, tak se pro vás stává neutrální osobností, tedy někým, kdo je vám vnitřně emočně málo podobný. Většinou vás pak neurazí ani nenaštve. A to ani v situaci, kdy se vyjadřuje způsobem, kterým by vás jiný – vnitřně podobný – člověk urazil a naštval.

A pokud se vám stává, že v práci opakovaně narážíte na šéfa, co má stejnou vlastnost jako ti předchozí, pravděpodobně si do něj nevědomě promítáte něco svého, co tam ve skutečnosti ani být nemusí. Je málo pravděpodobné, že všichni vaši staří i noví šéfové jsou v té vlastnosti stejní, i když vy o tom nepochybujete.

Můžou si ale lidé tyto nevědomé vzorce sami postupně zvědomit s nabíráním životních zkušeností? Nebo spíše tápeme, domníváme se a řídíme se vlastní intuicí? Člověk, který třikrát změní práci a pořád tam bude stejný typ šéfa, si možná spíš řekne: „Hm, to mám fakt ale smůlu,“ nebo „Tenhle obor asi přitahuje takový typ lidí.“

Tady jste uhodila hřebík na hlavičku. Jen to, že člověk má nějaké pracovní zkušenosti z různých pracovišť a různých pracovních kolektivů, samo o sobě neumožňuje, aby porozuměl svým nevědomým emocím a vztahovým systémům, které si v sobě nese. Něco zreflektovat dokáže, ale většina motivací zůstává skrytá. Když někdo vymění deset zaměstnání kvůli špatnému šéfovi, pravděpodobně to o jeho nadřízených vypovídá pramálo. Zato to vypovídá něco o tom zaměstnanci, který na své šéfy stabilně přenáší jeden a ten samý nevědomý emoční předpoklad. Tím ale neříkám, že samotná povaha a chování šéfa nehraje žádnou roli v tom, jak se ve vztahu k němu cítíte. Není to tak, že druhé vidíme výlučně skrze svá vlastní vztahová očekávání.

Přitom si asi nemůžeme vybrat, zda se takovým způsobem k někomu budeme vztahovat, a k někomu ne. Nebo ano? Z hlediska udržování profesionality v práci pak může být někdy náročné udržet své reakce v mezích.

Než že byste si mohla vybrat, že budete podezíravá jen vůči šéfovi v práci, ale ke svému partnerovi nebo dceři už ne, platí opak. Určitý typ emočního podnětu ve vás vyvolá stejný typ reakce, který se bude lišit spíš intenzitou prožívání než typem vaší emoční reakce. Třeba když se dítě naučí, že na ošizení se reaguje zlostí, v jiné rodině lítostí a v další smutkem, tak později dítě z první rodiny reaguje na každé ošizení zlostí, druhé lítostí a třetí smutkem bez ohledu na to, jestli ho ošidí doma, v práci nebo na tržišti. Rozdíl bude spíše v tom, že ze strany blízkých ho to třeba zasáhne víc, než když ho ošidí prodejce.

Jak si o tom v práci promluvit?

Když k něčemu takovému dojde, dotyčný si většinou neuvědomuje, že si za to dosadil nevědomý význam. A pak ani nemá tendenci o tom mluvit, čímž ani druhá strana nedostane šanci zjistit, že to někomu vadí. Řekla bych, že i kvůli hierarchii vztahů na pracovišti pak spousta lidí reaguje stažením se a uzavřením do sebe. A pak vlastně tak nějak kumulativně nabíhají ty nespokojenosti a drobná zranění, která když se nekomunikují, tak nabobtnají. Někdo by možná řekl, že je to výsada generace Z, pro kterou se často také používá spojení sněhové vločky ve významu toho, že jde o emočně křehčí a citlivější lidi.

Jenže když se vrátíme k našemu symbolickému příkladu, kdy se šéf usměje a jeho podřízený to prožije jako zranění, tak to ještě samo o sobě neříká nic o tom, jakým způsobem s tímto zážitkem zaměstnanec naloží. Někdo se doma naučil, že se lidé můžou občas zraňovat, všelijak se devalvovat a vzájemně se vysmívat, ale že ten druhý má prostor se bránit. Ale v jiné rodině, pokud se někdo ozval, tak na tom byl ještě hůř, vysmáli se mu ještě víc, nebo ho dokonce nějakým jiným způsobem potrestali. A takový člověk se naučil, že když vidí něčí úsměv, tedy výsměch, že se má co nejrychleji uklidit, odejít z místnosti – odejít z práce –, protože by mohlo být ještě hůř.

Našla byste příklad takové dynamiky mezi zaměstnanci a šéfem?

Vím o vedoucím jedné soukromé firmy, kterému neustále odcházeli zaměstnanci. Když přišel do terapie, nevěděl, proč se mu to pořád děje. Později se ukázalo, že jeho tatínek držel doma rodinu pohromadě „pevnou rukou“. A to i tehdy, když se někdo necítil dobře. A tento v dětství zvnitřněný přístup vedoucí pak nevědomě uplatňoval i u zaměstnanců. Když byli s podmínkami v práci nespokojení, necítili se dobře, ještě přitvrdil v naději, že se to tím spraví. Jenže podobně jako od jeho tatínka nakonec odešla jeho maminka, tak i u něho v práci to vedlo k tomu, že se zaměstnanci neustále střídali. Později tento vedoucí pochopil, jak nevědomě opakuje přístup svého otce, proč se tak chová, a nemusel tím už zaměstnance a sebe tolik zatěžovat. Nevědomě se totiž obával, že když nepovede zaměstnance pevnou rukou, bude považovaný za slabého a nehodnotného a bude opuštěn. To jsou však všechno právě nevědomé procesy, takhle si to člověk sám v hlavě neřekne, jak vám to teď říkám.

Můžou vůbec tento typ nedorozumění ve firmách řešit personalisté nebo vedoucí týmů?

Jestli myslíte něco, co bude fungovat pro všechny stejně, jako univerzální návod, který můžou vedoucí a personalisté použít, tak lze zjednodušeně říct, že je dobré vytvářet pocit bezpečí – myslím emoční bezpečí, ne kamery, aby se do firmy nevloupal zloděj. Zkrátka takové bezpečí, aby se lidé neobávali mluvit nejen o pracovních provozních věcech, ale i o své reflexi pracovních věcí, včetně svých emocí.

Jak v tomhle všem pomáhají třeba teambuildingy?

Samozřejmě existují nějaké techniky a psychologické aktivity, které jsou součástí mnoha teambuildingů a které mají pomáhat zlepšit vztahy v pracovních týmech. Z mého pohledu jsou to ale často pouze symptomatická řešení. Na teambuildinzích se totiž lidé učí pouze sociálně-adaptivnějším dovednostem. Neučí se hledat porozumění svému nevědomému prožívání. Často se spíše učí, jak kontrolovat, přetlačit a ovládnout své dávno a hluboce vryté prožitkové systémy. To vyžaduje spoustu energie a není to tak udržitelné, jako když jim v terapii porozumíte.

Takže neřeší tu skrytou příčinu.

Přesně tak. Ale i takové techniky jsou užitečné. Představte si, že u sebe například vnímáte, že jste hodně podezíravá a že si tím sama v práci pořád narušujete kolegiální vztahy. Třeba neustále podezíráte kolegyni, že dostává větší výplatu, protože má něco se šéfem. Tak pak je dobré naučit se nějakou techniku, která vám pomůže to nedávat najevo. Abyste se podezíravosti zbavila a rozuměla, proč se vám to děje, musíte se tím delší dobu zabývat v psychoterapii. Jen tak zjistíte, proč se vám startuje nedůvěra, žárlivost, tendence sloužit druhým lidem, podřizovat se, vycházet každému vstříc, nebo proč vždycky předpokládáte, že všechno špatně dopadne a naskakují vám strachové reakce. Strach, o kterém nevíte, se nácvikovými metodami nevyřeší. Pořád ho budete mít a on bude dál tu podezíravost podněcovat. Oba přístupy mají své místo, ale každý dělá něco jiného.

Navíc když jde člověk do terapie a myslí to vážně s tím, že se chce dozvědět o příčinách svých potíží, porozumět svým nevědomým vztahovým systémům a emocím, které uplatňuje ve vztazích, tak si potřebuje najít terapeuta, který nesouvisí s jeho firmou – a už vůbec jí nesmí být zaplacený, neboť to člověku evokuje, že je zase dítětem, za které někdo něco platí. Takže ho pak ten systém táhne do regrese, do emoční nezralosti. Vy si jako dospělý člověk potřebujete terapii platit, aby to dobře fungovalo. A ještě potřebujete mít to prostředí v terapii naprosto bezpečné tím, že není žádným způsobem propojené s vaší prací ani s žádným vaším příbuzným, nebo ke stejnému terapeutovi nechodí nějaká blízká kamarádka. Jinak to pro vás není anonymní prostředí a vaše nevědomá mysl bude brzdit vaše asociace a celý reparativní proces.

A co takový firemní podpůrný program, který dokáže zaměstnancům pomoci v akutní krizi, kdy je třeba člověku zle a firma mu bude schopná rychle zajistit krizovou intervenci, a pak ho třeba odkáže, ať si najde svou terapii?

To by byla úplně skvělá služba. Kdyby pracovník mohl přijít a využít krizové intervence podnikového psychologa, a pak by společnost třeba měla seznam kontaktů na psychoterapeuty nebo instituty, se kterými jako firma nemá nic společného, ale mohla by zaměstnance navigovat k další pomoci.

Jedna velká rodina

Přestože se tu bavíme o nevědomých motivacích, mám dojem, že firmy dnes často používají narativ, který s motivem rodiny cíleně pracuje. Často někde uslyšíte vedoucí podniků říkat: „My jsme tu jako jedna velká rodina.“ Jako dospělý člověk sice víte, že tomu tak není, přesto ale takové projevy nucené sounáležitosti můžou v někom vyvolávat nepříjemný tlak nebo přispívat k rozostřování hranic mezi profesním a osobním životem. Někdo to může dokonce vnímat jako manipulaci, která vede k tomu, že se třeba ve svém pracovním týmu víc otevře, ale pak se také obnaží a vystaví se riziku manipulace. Nebo to v něm naopak vyvolá pocit falešné důvěry a pak samozřejmě narazí na to, že od svého šéfa nemůže čekat stejnou reakci jako od svého rodiče.

Samozřejmě. Myslím, že jste řekla hodně důležitou věc. Když si bude chtít šéf ve firmě vypomoci k něčemu tím, že udělá školení a řekne: „Pojďme si o tom povídat jako rodina,“ tak je vždycky důležité se zeptat, co tím vlastně myslí. K čemu to má sloužit. On tím třeba chce říct jen to, že chce vytvořit méně formální prostředí, než když lidé sedí v kanceláři, protože se jedná o akci, která má stmelit tým. A pak nejdůležitější je reflektovat svoje pocity – pokud člověk prožívá, že mu to sedí, když šéf říká, že spolupracujeme jako rodina, tak dobrý, proč bychom se o to neopřeli?

A když nám to nesedí?

Pak je hrozně důležité ukázat šéfovi nebo kolegovi, co vám nesedí, a pracovat s tím, že máte své hranice. Je nutné se domlouvat a zjišťovat, kde kdo osobní hranice má. Něco jiného jsou samozřejmě strukturální hranice dané firmou, ty se kvůli našim osobním hranicím měnit nebudou, a pokud nám nevyhovují, tak z firmy odejdeme. My ale mluvíme o cítění a prosazování osobních hranic v rámci nějakého pracovního týmu. V prostředí pracovního týmu, kde nesmíte své hranice ukazovat, kde se tlačí na to, že se máme všichni ve svých hranicích řídit tím, jak to určí šéf, vám asi dobře nebude. Ale vždycky máme možnost si určit, jestli se zachováme podle svých hranic a pocitů, nebo podle toho, jak nám diktují druzí. Pokud bychom tuhle možnost ztratili a museli ze strachu z nějakého postihu své pocity a názory skrývat, protože jsou jiné než ty šéfovy, jsme zpět u totalitního myšlení a prožívání.

Z médií je patrné, že se znovu ozývají hlasy, které podporují různé totalitně laděné úvahy, nebo dokonce otevřeně vyjadřují podporu totalitním režimům. Podle nedávného výzkumu bratislavské nepolitické nevládní organizace Globsec chce navíc až 33 % Čechů žít v totalitě. Můžeme tyto tendence pozorovat i v práci?

Myslím, že poslední dobou opět vzniká velký tlak na to, že se lidé mají v řadě názorů sjednotit – třeba i v tom, že se všichni na pracovišti shodnou, že tomu, co tady spolu máme, budeme říkat rodinná kultura. Jakmile to ale někdo cítí jinak a chtěl by tomu takhle neříkat, může mít se šéfem problém. Šéf, který prožívá více totalitním způsobem, bude jiný názor cítit jako útok na sebe, i když to tak není. Ale pokud šéf řekne: „Hele jasný, ty si to můžeš prožívat podle sebe, pověz nám, co ti na tom třeba překáží, nemusíš tomu tak říkat,“ tak to je zcela odlišný způsob emočního prožívání jinakosti. V totalitním systému se jinakost nevědomě prožívá jako hrozba – a to i přesto, že vedení a zbytek kolektivu navenek říkají, jak jsou nadšení pro různost. Stejně to probíhalo ve společnosti za komunismu i za fašismu. Totalitní mysl se historicky ve společnosti objevuje neustále. V jednu chvíli převažuje a pak zase ustupuje, akorát se poplatně době obsahově vybíjí na něčem jiném. Kvalitou prožívání je to podobné – ovládne vás strach z toho, že druhý myslí separovaně, cítí separovaně, zkrátka jinak. V demokratičtějších svobodnějších režimech, kde jsou lidé vnitřně svobodní, vás ale jinakost spíš zaujme, nemusíte se jí podřídit, nemusíte myslet mainstreamově stejně. Můžete si nechat svůj názor a zároveň se o jiný třeba zajímat, souhlasit s ním, nebo ne. Nemusíte ho ale vymazat ze světa.

A souvisí podle vás „generace sněhových vloček“ s rozšiřujícím se tlakem na to, aby lidé mysleli mainstreamově stejně?

Ano. Sněhovými vločkami označujeme generaci mých dětí. Ale co když je psychická křehkost této generace spojená i s tím, že jsme se svým dětem emočně málo věnovali? Vezměte si, že doba, kdy se tyto děti rodily, pro nás zároveň byla dobou, kdy poprvé po dlouhém období bylo možné jít do práce a podle toho, jestli jste víc pracovala, jste si mohla také víc vydělat. To bylo za socialismu nemožné, všichni jsme dostávali stejně, takže se spousta lidí v pracovní době spíš někde potulovala, protože bez ohledu na to všichni měli stejné peníze. A najednou se to změnilo, přišla opojná doba, kdy to, že jste se v práci zdržela, znamenalo, že vyděláte víc peněz. Jenže to taky trochu ovlivnilo právě naše děti. Výkon, který je s tou dobou spojený, nás hodně okouzlil, a myslím si, že pro nás přestalo být zajímavé a přestali jsme sledovat, jak se mají naše děti a my emočně. Spíš jsme začali sledovat výkon i u nich. Chtěli jsme, aby děti byly vzdělané, uměly jazyky, hodně sportovaly a aby když sportují, aby byly zdravé somaticky, podávaly dobrý výkon. A zapomněli jsme se našich dětí ptát, jak se v tom všem cítí. A teď nám možná svojí křehkostí ukazují, že jim to strašně chybělo a že jsou zmatení v tom, kým jsou, kdo jsou, co cítí a s kým se mají identifikovat.

Foto: Michal Hala for Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.