Proč se někomu dostává sexistické zpětné vazby? (A jak se to dá udělat lépe)

Stále více žen zastává ve firmách pozice s velkou odpovědností. I tak se však zdá, že ještě stále existují překážky, které z různých důvodů neumožňují většině žen přejít na vyšší pozice, jako je tomu v případě jejich mužských kolegů. Kromě mechanismů přímých opatření, jako jsou genderové kvóty, které stanoví minimální povinné procento žen, je řešení této nerovnosti složité, protože ve většině případů se nejedná o explicitní „machismus“. Ale právě proto, že je toto chování, ve kterém se skrývají sexistické mechanismy, tak běžné a neviditelné, je mnohem složitější jej odstranit. Ženy od svých nadřízených často dostávají zpětnou vazbu, která bývá méně akční než ta, které se dostává jejich mužským kolegům, a ve výsledku brání jejich profesnímu vývoji. Silvia Adriasolová, manažerka pro rovnost v zaměstnání a „trenérka“ v otázkách rovnosti žen a mužů, vysvětluje důvody této zaujatosti a nabízí pár rad, jak se jí vyhnout.

Aby se zabránilo sexistické nerovnosti v jakékoli společnosti, je třeba přezkoumat, jak fungují jednotlivé články v jejím řetězci. Nejideálnější způsob je shromažďovat údaje a vyzpovídat své zaměstnankyně. Díky této metodice se studii, kterou uskutečnily výzkumnice Elena Doldorová, Madeleine Wyattová a Jo Silvesterová a která byla publikována v časopise ScienceDirect, podařilo prokázat, že zpětná vazba, kterou manažeři svým týmům poskytují, je diskriminační na základě pohlaví.

Proč je zpětná vazba, kterou ženy dostávají, diskriminační?

Výsledky této studie, získané po analýze více než tisíce dotazníků pracovnic a pracovníků na setkání s nadřízenými, ukazují, že i bez diskriminačního záměru nabízejí společnosti svým zaměstnankyním méně užitečné a nahodilé hodnocení jejich práce, než je hodnocení, kterého se dostává jejich mužským kolegům, což způsobuje, že se jejich kariéry přímo či nepřímo vzdalují od vedoucích pozic.

Zpětná vazba, která nijak nepomáhá rozvoji kariéry

Silvia Adriasolová souhlasí s výsledky studie v tom, že osoby na pozicích s vysokou odpovědností „obvykle nenabízejí ženám konstruktivní zpětnou vazbu zaměřenou na jejich silné stránky a na to, jak mohou svůj výkon zlepšit“.
Jsou vybízeny k tomu, aby se zaměřovaly na provozní úkoly, pracovaly jako součást týmu a povzbuzovaly ducha ostatních účastníků projektu. Uvádí jeden pozoruhodný příklad, který souvisí se sebedůvěrou: když například důležitá schůze vyvolá v ženě nedostatek sebejistoty, je pravděpodobné, že k ní bude manažer nebo manažerka přistupovat jako k charakteristické vlastnosti osobnosti zaměstnankyně, a nikoli jako k něčemu, co lze změnit a na čem lze pracovat.
Muži na druhou stranu dostávají zpětnou vazbu, která je zaměřená na myšlení v dlouhodobém měřítku, rozvoj celkové vize, vytváření spojenectví pouze s těmi, které ve společnosti považují za osoby na pravém místě a dobré pozici, a také zaměřenou na to, aby si nárokovali vlastní prostor s cílem stát se v určitém úkolu nepostradatelnými. Na rozdíl od každodenní reality většiny žen jsou muži neustále povzbuzováni ke zlepšení své osobní sebedůvěry: pro ně je to totiž příležitost ke zlepšení.

*Ženy jsou vybízeny k tomu, aby se zaměřily na provozní úkoly, pracovaly jako tým a podporovaly dobrou náladu všech účastníků projektu. (…) Muži na druhou stranu dostávají zpětnou vazbu zaměřenou na dlouhodobé myšlení a rozvoj celkové vize.

Komentáře zaměřené na osobnost

Další studie provedená lingvistou Kieranem Snyderem, generálním ředitelem aplikace Textio, ve které sesbíral svědectví 248 pracovníků (141 mužů a 107 žen), ukázala, že ženy dostávají více negativních komentářů (90 % žen obdrželo nějaký typ kritiky, ve srovnání s 59 % dotázaných mužů), které se často týkají jejich osobnosti. Pouze ženy si vyslechly fráze jako: „vaši kolegové mají pocit, že jim nedáváte prostor, někdy je nutné udělat krok zpět“.

V článku publikovaném v časopise Fortune, ve kterém Snyder využívá data z výše zmíněné studie, mluví o osobním příběhu, ve kterém vedoucí inženýr připravil hodnocení svého týmu, ve kterém chtěl vyzdvihnout dva lidi. O ženě, i když zmínil, že má „velký talent“, však rovněž napsal, že je „příliš prudká“. Proč je být vášnivá ve vztahu k práci (a nebát se to ukázat) chápáno jako chyba? Její mužští kolegové byli také hodnoceni jako inteligentní a talentovaní, ale bylo těžké si nepovšimnout méně negativní nuance, když vedoucí komentoval jejich hlavní vadu: „Musíš se naučit být trochu trpělivější, ale kdo ne, že?“

Pro Silvii Adriasolovou tyto rozdíly, pokud jde o poskytování zpětné vazby, vznikají „komunikací, která je protkána genderem a přenáší vizi stereotypních rolí, které si ani neuvědomujeme, ale které se od žen a mužů očekávají”. Také čtenáře ujišťuje, že hrozba stereotypů stále visí i nad ženami na vedoucích pozicích: „Pokud jsou asertivní a ochotné, jsou pro vedení ostatních měkké, jsou-li přísné a přímé, jsou v očích ostatních chladné a nesympatické.“

Hrozba stereotypu se nadále vznáší nad ženami na vedoucích pozicích: „Jsou-li asertivní a ochotné, jsou pro vedení ostatních měkké, jsou-li přísné a přímé, jsou chladné a nesympatické.“

Nejde jen o komunikaci: sexismus je i v tónu a gestech

Podle odbornice tyto sexistické mechanismy přesahují slova, kterými nás nadřízení hodnotí. „Nerovnoměrné rozdělení moci ve společnostech lehce ovlivňuje i jazykové vzorce,“ říká. Pro lepší pochopení nabízí příklad ze svého blízkého okolí: jedna kamarádka jí popsala, že přestože je v práci ženám svěřována odpovědnost a důvěra při různých úkolech, jedná se s nimi jinak, a to „způsobem, který podceňuje to, co dělají, a bagatelizuje jejich úspěchy, kdežto úspěchy jejich mužských kolegů se nafukují, mluví se o nich přehnaně pozitivně a neustále se jim lichotí.“

Dá se tedy říct, že sexismus, pokud jde o poskytování zpětné vazby, neovlivňuje pouze komunikaci ve verbální rovině, ale také v té neverbální: *„Tón, který používáte, s tím spojená gesta nebo držení těla, to vše přenáší paternalistický a povýšený postoj, který ale slábne a není tak znatelný v závislosti na tom, koho oslovíte. A kromě toho vám nijak nepomůže ve zlepšování se,“* říká odbornice.

Změna dynamiky je prvním krokem k růstu

Pokud společnost s touto sexistickou dynamikou neudělá cíleně krátký proces, řešením nemůže být pouze čekat, až se věci samy změní podle toho, jak se změní společnost. Je nutný společný akční plán mezi společností a pracovníky, který bude zahrnovat změny ve zpětné vazbě poskytované zaměstnankyním, aby nebyly vyloučeny z možnosti stoupat na kariérním žebříčku a aby se aktivně mohly podílet na podnikové kultuře. To potvrzuje i Silvia Adriasolová: *„Obvykle v tom není jasný úmysl, ale prostě existuje zavedený sexistický model myšlení i chování. Zvyšování povědomí o dopadu těchto stereotypů na způsob, jakým vnímáme a navazujeme vztahy v organizacích, pomáhá eliminovat předsudky a umožňuje nám vytvářet kulturu, ve které se jazyk vedení mohou naučit obě pohlaví,“* říká.

Z tohoto důvodu bude nutné změnit i komentáře, které si při zpětné vazbě vyslechnou mužští zaměstnanci, v opačném případě by totiž organizace opět reprodukovala model vedení s „machistickými“ předsudky. Nezapomeňte, že cílem není sjednotit hodnocení, které si vyslechnou muži, a aplikovat je také na ženy, cílem je vytvořit systém zpětné vazby, který umožní všem zaměstnancům pracovat v oblastech, které potřebují zlepšení, a všem dopřát možnost pokroku v profesním rozvoji.

Prvním krokem při hledání řešení může být provedení genderového auditu: nástroje, který identifikuje problémy, kterým čelí zaměstnankyně každé konkrétní společnosti. Studie v časopise ScienceDirect představuje několik kroků, které je třeba pro zlepšení zpětné vazby poskytované našim spolupracovníkům provést:

• Strategické myšlení: Povzbuďte zaměstnankyně, aby na společnost nahlížely na makroúrovni, která přesahuje jejich každodenní povinnosti. Vedoucí týmů by je měli podporovat, aby strategicky přemýšlely nejen o svých úkolech, ale i o svých týmech. Muži to musí vzít za úplně opačný konec: v jejich případě je důležité, aby převzali odpovědnost za svou práci, aby jejich dlouhodobý přístup nevedl k tomu, že se vzdálí od každodenních úkolů a operací, a aby mohli zůstat cennými členy svých týmů, aniž by za ně musel někdo plnit jejich povinnosti.

• Dovednost navazovat kontakty: Je nezbytné, aby ženy rozvíjely své politické dovednosti mezi svými kolegy, vytvářely si sítě kontaktů a učily se vyjednávat jak s kolegy, tak s lidmi na vyšších pozicích.

• Sebedůvěra: Během poskytování feedbacku je důležitá snaha vyvolat v zaměstnankyních pocit sebedůvěry. Ne abstraktním a nevyhovujícím způsobem, jak to mnohdy hodnotí současné studie, ale dát jim prostor, aby mohly odhalit, odkud pochází jejich nedostatečná sebedůvěra, a promluvit si se zbytkem týmu o určité změně dynamiky, která třeba nemusí být konstruktivní. Pracující ženy se tak vyhnou pocitu, že jen ony jsou ty, které v sobě nemají dostatek vůdcovských dovedností nebo sebedůvěry.

A v neposlední řadě připomíná Silvia Adriasolová společnostem, že přezkoumání dynamiky bude mít pozitivní dopad také na jejich ziskovost. „Otázka, kterou je třeba si klást, zní: Mohu si dovolit vyloučit téměř polovinu talentů z procesů zlepšování, kvality a inovací? Odpověď je jasné ne! Podle studie EAE Business School z roku 2018 mají společnosti s vyšší mírou genderové rozmanitosti ve svých výkonných týmech o 21 % vyšší zisk a tvorbu s přidanou hodnotou vyšší až o 27 %.” Především však zdůrazňuje, že organizace musí pochopit, že vyhnout se sexistické diskriminaci v kterémkoliv ze svých procesů je otázkou demokratické spravedlnosti: „Mít v centru zájmu lidi znamená respektovat je a posilovat rozmanitost, aniž by byl někdo opomenut, a to je samo o sobě velkým přínosem.“

Přeložila: Hana Tlolková
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.