Management v době krize: Říká vám něco „smyčka zranitelnosti“?

Chtělo to hodně vynalézavosti, aby se udržely dobré a pevné vztahy ve firmách i poté, co byl vyhlášen nouzový stav a s ním spojená omezení. Bylo potřeba přijít s novými způsoby práce a s novými postupy, které firmy podrží i během nejistých časů pandemie.

Tam, kde panuje silná a zdravá podniková kultura, se začalo podporovat otevřené vyjadřování zranitelnosti – nejen zaměstnanců, ale i vedoucích pracovníků. Jak totiž překvapivě vyšlo najevo, právě zranitelnost a její projevy posilují kolektiv. Pokud se totiž o všech problémech mluví na rovinu a lidé se nebojí zeptat nebo požádat o pomoc, přispívá to k rozvoji firemní kultury, ve které není nic, co by pracovní tým nezvládl.

V čem tkví tajemství dobrého kolektivu? Jak vybudovat důvěru mezi kolegy? Většina lidí se pravděpodobně shodne na tom, že pro úspěšnou spolupráci je nezbytná důvěra. Stejně tak bude většina lidí souhlasit i s tím, že důvěra se rodí z upřímnosti a respektu. Ale jen málo lidí si uvědomuje, jak důležitou roli v budování důvěry hraje také zranitelnost.

Panuje přesvědčení, že důvěra vzniká jako první a zranitelnost ji následuje – jinými slovy, abyste dokázali ukázat svou slabou stránku, musí si kolegové nejdříve získat vaši důvěru. Ale je to přesně naopak. Daniel Coyle své knize The Culture Code (Tajemství kultury) říká: „Zpravidla si myslíme, že zranitelnost potřebuje důvěru stejně, jako potřebujeme pevnou půdu pod nohama, předtím než se odrazíme a skočíme do neznáma. Nejdříve tedy budujeme důvěru, až pak se odvážíme udělat další krok. Ale z výzkumů vyplývá, že to funguje naopak. Není to tak, že by nejdřív musela vzniknout důvěra a následovat bude zranitelnost – je to přesně opačně.“

Coyle ve své knize The Culture Code hovoří o principu tzv. smyčky zranitelnosti, který dle jeho slov napomáhá s vytvářením kultury založené na emocionálním bezpečí a pocitu naplnění.

„Do určité míry jaksi podvědomě tušíme, že zranitelnost vede ke spolupráci a důvěře,“ říká Jeff Polzer, odborník na skupinovou dynamiku přednášející na Harvardu. Jeff Polzer zdůrazňuje, že je důležitější, jak je zranitelnost přijímána druhou stranou, než jak je vyjadřována stranou první. „Smyčku zranitelnosti“ si můžete představit jako komunikaci založenou na upřímnosti, což je „základní pilíř spolupráce a důvěry,“ dodává.

Smyčka se skládá z následujících bodů:

1. Osoba A vysílá signál zranitelnosti.
2. Osoba B zachytí tento signál.
3. Osoba B na signál reaguje vlastní zranitelností.
4. Osoba A zachytí tento signál.
5. Dojde k vytvoření vazby a vzniká důvěra.

Jednou z největších výhod zranitelnosti je její nakažlivost.
„Z výzkumu vyplývá, že zranitelnost nepředstavuje pro vzájemnou spolupráci riziko, naopak, z psychologického hlediska se jedná o nutnost,“ říká ve své knize Coyle.

Sdílené chvilky zranitelnosti (kterým se většinou raději vyhýbáme) jsou hnacím motorem týmové práce. Přiznáním vlastních limitů dáváme najevo, že potřebujeme někoho dalšího, kdo týmu přispěje svými vlastními znalostmi a dovednostmi. Jinak řečeno, přiznáním slabosti vlastně říkáte někomu jinému: „Potřebuji tě.“

Coyle ve své knize uvádí jeden výborný příklad soudržnosti kolektivu. U speciálních jednotek amerického námořnictva SEAL je pravidlem, že velitel dává najevo svou zranitelnost a je otevřený návrhům ostatních. Díky tomu mohou vojenské jednotky fungovat jako včelí úly. Draper Kauffman, zakladatel prvních jednotek SEAL po druhé světové válce, se zaměřoval na nalezení „bodu, v němž se střetává zranitelnost a vzájemné propojení“.

Jeho cílem byly speciální jednotky založené na týmové spolupráci a eliminace rozdílů mezi důstojníky a řadovými členy armády.

Jak tedy „smyčku zranitelnosti“ využít v praxi a vybudovat firemní kulturu plnou důvěry a soudržnosti?

• Vedoucí by měl jít příkladem a jako první projevovat zranitelnost (a to pravidelně). Vzhledem k tomu, že máme všichni tendenci věřit autoritám, největší účinek bude mít vyjádření slabosti právě ze strany nadřízeného pracovníka. Vedoucí by proto měli sdílet s ostatními chvíle zranitelnosti.
• Každý vedoucí pracovník by měl umět naslouchat. Lepší spolupráce dosáhnete tak, že budou nadřízení klást otázky, nejen rozdávat příkazy. „Otázky tvoří jen 6 % veškeré verbální komunikace, ale přitom generují 60 % veškeré diskuze,“ vysvětluje Daniel Coyle. Díky otázkám se v týmu rodí nové, inovativní nápady.

Pokud někdo umí opravdu dobře naslouchat, poslouží druhé straně jako taková trampolína: tím, že odráží nápady zpět autorovi, poskytuje pohled z jiné perspektivy a dochází ke společným objevům.

• Pravdomluvnost je důležitá, ale brutální upřímnost je zbytečná. Zpětná vazba by měla být stručná a k věci, nikdy ne osobní nebo zbytečně kritická (aby neubližovala, ale naopak pomáhala). Na tom je založena i kultura Pixaru, kde je kreativita na prvním místě, jak píše Ed Catmull ve své knize Creativity, Inc. (Kreativita s.r.o.) – feedback by měl být upřímný a k věci.

• Ať mluví nejen činy, ale také slova. Firmy, které se mohou pyšnit vysokou úrovní vzájemné soudružnosti a spolupráce, používají k posílení vzájemných vztahů i jazyk jako takový – společná terminologie funguje jako stmelující prvek týmu.

Překlad: LexiPro
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.