Shaker Live: Proč může být pozitivní zkušenost univerzálním klíčem k úspěchu?

Ať už se pohybujete v jakémkoliv byznysovém odvětví, zcela jistě jste zavadili o pojem zákaznická zkušenost. V době, kdy je pracovní trh stále více kompetitivní, je ale kvalitní a loajální zaměstnanec přinejmenším stejně tak důležitý jako zákazník.

Jak je tedy neopomíjet?

Právě o to má za cíl se starat zaměstnanecká zkušenost neboli employee experience či EX. Společnosti, které se jí aktivně věnují, jsou nejen atraktivnější zaměstnavatelé, ale také se těší vyšší angažovanosti svých pracovníků, a tudíž lepším výsledkům. Společnosti zařazené do žebříčku „100 Best Companies to Work for in America“ dosahují ročně až o 3,8 % vyšší návratnost akcií než jejich konkurenti. Nejen o tom, jak namíchat ideální EX v českém prostředí, byl 29. 9. náš webinář Shaker Live.

Diskuze se zúčastnili HR profesionálové:

• Anna Říhová Horáková, Recruitment and HR Marketing Specialist pro Unipetrol Group
• Tomáš Křesťan, CHRO ze Zásilkovna & Packeta Group

Dort k narozeninám nestačí

Není pochyb, že jde o velmi komplexní proces, na který neexistuje univerzální návod. Začíná již v momentě, kdy kandidát rozklikne inzerát na webových stránkách, a trvá po celou dobu zaměstnaneckého životního cyklu, včetně offboardingu. Že jde o těžko uchopitelné téma, ilustrují i čísla. Ačkoliv 89 % firem očekává v rozmezí jednoho až dvou let zvýšení významu employee experience v jejich organizaci, pouze 9 % byznysových leaderů věří, že jsou dobře připraveni a ví, jak na něm dále pracovat.

„Lidé chtějí nejvíce fungovat pro firmu, když vidí jasný cíl,“ říká Křesťan.

Podle Tomáše Křesťana má být firemní kultura vidět na všech úrovních. Ať už jde o pravidelné byznysově orientované cally se zaměstnanci, anebo small talk v kantýně. Jen tak mohou obě strany sdílet stejné hodnoty a zároveň pochopit, co se od nich vzájemně očekává. Pokud se tyto hodnoty v employee experience odrážejí, pomáhá tak navíc udržet ty zaměstnance, kteří vlastní firmou kýžené znalosti a dovednosti. Péče o ně pak pouze nadále ulehčuje jejich práci v podobě optimalizací zavedených systémů a organizačních struktur.

Onboarding jako základní kámen employee experience

Největším úspěchem HR je zaměstnanec, kterému práce dává smysl a cítí se při jejím výkonu dobře. Jako nejzásadnější moment v předávání zaměstnanecké zkušenosti označilo 85 % účastníků ankety Shakeru onboarding. V Zásilkovně se první měsíce pomocí pohovorů zajímají hlavně o to, zda se pracovníci orientují v interních programech nebo organizační struktuře při řešení úkolů v týmu. Dále společně vyhodnocují, jak se na konkrétní pozici hodí a jak jim vyhovuje. Tímto způsobem si po uplynutí zkušební doby obě strany opravdu ověří svou spokojenost.

Podstatně větší Unipetrol využívá ke zkoumání spokojenosti a získávání cenného feedbacku kombinace různých nástrojů. Mezi těmi pak volí v závislosti na konkrétních tématech. Spokojenost zaměstnanců zjišťují pomocí papírových nebo online dotazníků, na které se odpovídá anonymně. Zavedli také diskuzní fórum na svém intranetu a pravidelně se scházejí s focus groups. „S kandidáty spolupracujeme na projektu Feedback Management System, kde se jedná o komplexní zpětnou vazbu kandidátů ohledně našich inzerátů,“ doplňuje Anna Říhová Horáková. Výstupy se nadále zhodnocují s personalisty, kteří pracovní nabídky vytvářejí a vedou nástupní pohovory.

Ačkoliv to může znít jako klišé, dobrá zkušenost je vždy o lidech. Její nejzásadnější část proto předává přímý nadřízený a nejužší týmový kolektiv. Personální oddělení by proto mělo nastavenou kulturu úzce komunikovat právě s dotyčnými nadřízenými a apelovat na její dodržování. Teprve správně přejaté hodnoty mohou line manažeři úspěšně předávat dál. Zároveň ale fungují jako prostředník i pro personál a mohou předkládat nové návrhy vedení.

„Nejvíce se toho dozvíte, když si vezmete tepláky a jdete na depo pracovat celý den,“ uvádí Křesťan.

A na co se nejvíce zapomíná? Onboarding je nezbytný základ, musí se na něm ale dále stavět. „Menší pozornost se věnuje produktivním a loajálním zaměstnancům. Toto místo má největší prostor pro zlepšení,“ vyzdvihuje Říhová Horáková. Společnosti mají tendenci věnovat se úskalím, které je aktuálně nejvíce pálí. Nesmí ale zapomínat dávat najevo, co pro ně znamenají i „bezproblémoví“ zaměstnanci. Podobně opomíjené je i rozvazování pracovních poměrů, které může být z řady různých důvodů. Práce na zaměstnanecké zkušenosti u nich ale nekončí. I bývalý zaměstnanec zůstává chodící vizitkou firemních vztahů, a jak upozornil Křesťan, neobvyklé nejsou ani opětovné návraty po tom, co si člověk ověří, že trávník za plotem není o tolik zelenější, než se zdál být – po takovém „comebacku“ se navíc zaměstnanci stávají věrnějšími a u společnosti zůstávají déle.

Klíčový je prostor na osobní rozvoj a kariérní postup

Interní řízení lidských zdrojů může být zároveň i velmi úspěšným HR marketingem. Přece kdo jiný než zaměstnanec může být věrohodnějším zdrojem ohledně zacházení zaměstnavatele s ním samotným. „Můžete utratit stovky tisíc za kampaně, ale pokud nejsou pravdivé a lidem se posléze nevěnujete, nikdy nemohou fungovat,“ podotýká Říhová Horáková. Doporučení zaměstnancem je v Unipetrol druhý nejčastější typ náboru nových kandidátů.

Jedním z často skloňovaných benefitů je i možnost růstu. Ta je ale často předem jasně vytyčená kariérním žebříčkem. Jak se tedy stavět k žádostem o přeložení napříč odděleními? Podle speakerů z nejnovějšího Shakeru se jedná o dobré znamení. „Takový člověk chce jít za svým osobním rozvojem. Z lidí, kteří u nás fungovali na provoze, jsou dnes manažeři,“ prezentuje zkušenost Křesťan. Interní výběrové procesy jsou zde naprosto běžnou praxí. Pokud je požadavek na změnu opodstatněný a dává smysl oběma stranám, umožňuje flexibilita Zásilkovny navíc mnohdy i zřízení zcela nové pozice. Na vizi ohledně kariérního postupu se společnosti dotazují už při prvních pracovních pohovorech. Jen tak si mohou posléze vycházet vstříc a nabízet další pozitivní zkušenost.

I když má interní kandidát většinou přednost před externím, neměli by se přestupy schvalovat čistě z možného rizika odchodu zaměstnance. Některé pozice jednoduše potřebují být obsazené někým s čerstvým a nezaujatým pohledem na věc.

I digitálně můžete zanechat stopu

Debata na webináři se z logických důvodů otřela i o současnou koronavirovou krizi. Ačkoliv je to pro profesní svět výzvou na mnoha úrovních, upřímně se starat o zaměstnance lze i na dálku. Při remote workingu trpí nejvíce komunikace, měla by proto být frekventovanější. Zásilkovna kladla důraz na osobní vztah a individualitu. Přestože zde byli nuceni přechodně vynechat osobní ohodnocení, vycházeli ve speciálních případech vstříc a například matkám samoživitelkám finančně pomáhali. Říhová Horáková také uvedla, že u nich pomohl nucený lockdown nastartovat nové metodiky, například způsob agilního řízení. Díky tomuto trendu ve vedení týmů bývají zaměstnanci více orientovaní na cíl, seznamují se s pracovní náplní ostatních a získávají další užitečné zkušenosti.

A take-home message?

• „Firemní kultura je opravdu o lidech, tvoří ji naši zaměstnanci i kandidáti z pohovorů. To, jak se chceme prezentovat, vůči nim musíme reálně dodržovat,“ říká Říhová Horáková.

• „Nabírám lidi, s kterými bych šel na druhou kávu nebo na pivo, a to se snažím přenášet i na ostatní manažery. Týmy si musí sednout, jinak je vždy někdo nešťastný,“ uzavírá Křesťan.