6 signálů, že je váš zaměstnanec zralý na povýšení

Pro každého zaměstnavatele je rozhodování o kariérním postupu zaměstnanců důležitou strategickou otázkou. Odlišit ty, co jsou připraveni učinit další krok vzhůru po žebříčku hierarchie, vyžaduje všímavost. Zaměřte se na následující: proaktivní chování, velká angažovanost, přebírání větší a větší odpovědnosti. Jacob Morgan, odborník na leadership a autor knihy The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization (Budoucnost práce: Získávání talentů, výchova lepších leaderů a vytváření konkurenceschopné organizace), vysvětluje, že rozhodování o povýšení se neomezuje na izolované výkony. Musí se brát v úvahu také to, zda zaměstnanec dobře rozumí dlouhodobé vizi společnosti a jedná v souladu s firemní kulturou i jejími strategickými cíli.

Daniel Pink zase upozorňuje na tři klíčové součásti vnitřní motivace, které popisuje ve své knize Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Pohon/Drive – Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje): autonomii, mistrovství a smysl. Tyto faktory svědčí o profesní vyspělosti a vypovídají o připravenosti na povýšení. Na základě průzkumů však víme, že častým problémem je stále nedostatek uznání ze strany vedení: Podle JobsIndexu z roku 2024 se 57 % zaměstnanců cítí v práci nedocenění, 37 % pak tvrdí, že jejich nadřízený neumí pochválit. Přitom povýšení je právě nejčastější forma projevu uznání. Jak tedy odhalit známky toho, že je někdo ve vašem týmu zralý na kariérní postup? Jak povyšovat spravedlivě: Podle jakých kritérií a kdo přesně má rozhodovat? A jak zaměstnancům pomáhat na nové pozici, abyste povýšení nakonec nemuseli litovat?

Povýšit, či nepovýšit? 6 neomylných ukazatelů

Kritérium č. 1: Vysoká či nad očekávání dobrá výkonnost

Nikoho nepřekvapí, že na prvním místě je pracovní výkon zaměstnance. Pracovníka zralého na povýšení poznáte podle toho, že pravidelně překonává smluvené cíle. „Jedná se o nejtypičtější signál,“ vysvětluje Nicolas Marette, zakladatel a ředitel společností Custplace a Review.jobs. „Například obchodní zástupce, který přivede více potenciálních zákazníků nebo uzavře více smluv, než kolik se očekávalo, ukazuje, že je schopný podat vyšší výkon, než je po něm požadováno.“ Je to jeden z důvodů, proč si zaslouží, aby mu byla svěřena větší odpovědnost.

Kritérium č. 2 – Schopnost otevřeně komunikovat o úspěchu i neúspěchu

Když je někdo zralý na povýšení, tak nejenže rád připomíná dosažené úspěchy, ale je podle Nicolase Maretta také schopný uznat chybu a poučit se z ní. „Velmi užitečný ukazatel zralosti je také umění říct ‚tohle se mi nepovedlo‘ a současně vysvětlit, jaké z toho plyne ponaučení pro příště,“ vysvětluje. Transparentnost a schopnost sebekritického vyhodnocení vlastních omylů je důkazem o tom, že je daný zaměstnanec připravený vzít na svá bedra větší odpovědnost a postoupit po firemním žebříčku.

Kritérium č. 3 – Proaktivní zájem o feedback

Neomylným znakem připravenosti zaměstnance je také to, že si dokáže sám říct o zpětnou vazbu, aniž by čekal na pravidelné hodnocení nadřízeného. „Na tom se pozná skutečná chuť se vyvíjet a také pokora. Takoví zaměstnanci se chtějí učit a neustále na sobě pracovat, což jsou naprosto klíčové vlastnosti každého budoucího leadera,“ zdůrazňuje Nicolas Marette.

Kritérium č. 4 – Vlastní iniciativa

Potenciální vůdce se nespokojí s nahlášením existujících problémů, je schopný navrhnout i nějaké řešení. „Nehroutí se, převezme otěže, nečeká na to, jaké pokyny dostane od nadřízených – to značí o velké sebedůvěře i samostatnosti,“ dodává Nicolas Marette. Jde tedy o to, zda umí zaměstnanec převzít iniciativu, vystoupit ze své komfortní zóny a vzít na sebe odpovědnost nad rámec běžných povinností.

Kritérium č. 5 – Sdílení znalostí s ostatními

Důležité také je, zda zaměstnavatel aktivně předává to, co se naučil, svým kolegům. To totiž značí vyspělost i angažovanost ve firmě. „Sdílení informací a znalostí, ať už během porad nebo přes komunikační kanály (např. Slack), dokazuje nejen to, že zaměstnanec své práci rozumí, ale také že se zajímá o úspěch celého týmu, což je pro budoucího vedoucího pracovníka naprosto nezbytný předpoklad,“ zdůrazňuje Nicolas Marette.

Kritérium č. 6 – Fake it till you make it

Michael Nlandu, ředitel školy managementu Formidables, tvrdí, že podle něj je základem to, aby se zaměstnanec choval tak, jako kdyby už vytouženého povýšení dosáhl. Díky tomu totiž může jeho nadřízený v reálném čase sledovat, jak daná osoba pracuje, a podle toho si udělat jasnou představu o tom, co dokáže. „Projevuje se to například tak, že se zaměstnanec dobrovolně účastní konkrétních projektů a přebírá na sebe roli vedoucího. Takový proaktivní přístup vysílá jeho nadřízeným jasné signály,“ vysvětluje. Jinými slovy, dává-li zaměstnanec sám najevo, že má chuť povýšit, dělá si tím dobré oko u nadřízených a může to pozitivně ovlivnit jejich rozhodnutí.

Aby povýšení dobře dopadlo: 4 způsoby, jak podpořit čerstvě povýšené zaměstnance

Povýšení nemusí skončit úspěchem a často za to může nedostatek podpory! Ačkoliv se mezi povýšení a zvyšování loajality zaměstnance často dává znamínko rovná se, vůbec to tak nemusí fungovat. Studie francouzského výzkumného institutu ADP ukazuje, že ačkoli u angažovanějších zaměstnanců platí vyšší pravděpodobnost povýšení, také je u nich vyšší pravděpodobnost, že dají hned po povýšení výpověď. Nejkritičtějším se zdá být první měsíc po získání nové pozice: V tomto období rezignuje 29 % povýšených zaměstnanců. Lze to brát jako známku toho, že když se povýšení neprovede dobře, tedy s adekvátní podporou vedení, jedná se o kontraproduktivní tah. Máme pro váš 4 rady, jak se tomu vyhnout.

Povyšování v souladu s firemní kulturou

Ve velkých firmách je proces povyšování zpravidla zdlouhavý a má formální pravidla, provádí se podle předem definovaných kroků a je nutné plnit kritéria ohledně délky praxe a služebního věku. Nicolas Marette vysvětluje, že v malých a středních podnicích, k nimž patří i jeho Custplace, je celý proces daleko pružnější: rozhodování probíhá na základě konsenzu uzavřeného okruhu lidí – většinou se jedná o vedoucího týmu (například CTO nebo COM) a ředitele společnosti. „Naše týmy úzce spolupracují s nadřízenými, je proto důležité, aby bylo rozhodování společným úsilím,“ zdůrazňuje. Díky tomu, že se do rozhodovacího procesu zapojí více osob, je možné udělat si společně lepší představu o celkové situaci. Různé pohledy na věc jsou cenným příspěvkem do diskuze a je pak díky nim také snazší přijaté rozhodnutí vysvětlit zaměstnancům. Přispívá to k soudružnosti a většímu akceptování ze strany zaměstnanců, vysvětluje ředitel společnosti Custplace.

Pochopení vnitřní motivace zaměstnance

„Motivace je individuální sport,“ potvrzuje Michael Nlandu a připomíná, že každého člověka motivuje něco jiného. Je proto nezbytné přizpůsobit způsob řízení potřebám jednotlivce: „Abyste pochopili vnitřní motivaci nějakého zaměstnance, musíte s ním pravidelně hovořit. Jen na základě dialogu je možné sladit ambice zaměstnance a příležitosti kariérního postupu.“ Podle našeho experta na management je proto dobré umět nestranně naslouchat a porozumět individuálním aspiracím zaměstnance. To je klíčem k úspěšnému kariérnímu růstu a k minimalizaci následných problémů.

Podpora jako klíč k sebevědomému převzetí zodpovědnosti

„Dobré řízení přechodu z nižší na vyšší pozici je také stěžejní, ale hodně zde záleží na typu povýšení,“ vysvětluje Nicolas Marette. Je podle něj velmi dobře známo, že dostatečná podpora je při přebírání nové funkce zahrnující manažerské povinnosti velmi důležitá. Tuto podporu lze zajistit například prostřednictvím odborného školení a poskytováním konkrétních výukových materiálů. „Naši noví vedoucí pracovníci mají k dispozici vzdělávací videa a školení, aby se na novou roli připravili,“ dodává. Cílem těchto školení je posílit dovednosti potřebné k vedení dalších zaměstnanců, jako je například řízení týmu či rozhodovací procesy. Díky tomu může čerstvě povýšený jedinec nastoupit na novou pozici se zdravým sebevědomím.

Kariérní růst založený na vzájemné odpovědnosti

Michael Nlandu připomíná, že za kariérní růst a jeho směřování nenese odpovědnost jedna osoba, ale dvě – podílí se na nich zaměstnanec a jeho nadřízený. Vybízí proto zaměstnance, aby o svých ambicích mluvili a pravidelně diskutovali o kariérních cílech, a to zejména během pravidelného hodnocení zaměstnanců. „Na těchto schůzkách by se mělo hovořit nejen o výsledcích činnosti, ale také o pracovních vztazích a ambicích,“ dodává. Aby si všichni dobře porozuměli, je důležité zavést pravidelná setkávání zaměstnanců s nadřízenými, kde se bude transparentním způsobem hovořit o cílech do budoucna. „Lepší je problémům předcházet, než je pak muset řešit,“ říká. Trvá na tom, že pro úspěšné kariérní řízení zaměstnanců je nutné pracovat na produktivní a obousměrné komunikaci.

Překlad: LexiPro
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.