Úskalí šéfů, kteří jsou až moc „v pohodě“

Recept na úspěšné řízení lidí se mění pod vlivem samotných zaměstnanců. Mileniálové začínají tvořit většinu pracovní síly, ke které se přidávají i zástupci generace Z. Ty spíš než plnění povinností daleko víc zajímá holistický přístup k práci. Zaměstnanci tak dnes mají vyšší požadavky na kancelářskou kulturu i rovnováhu mezi kariérou a osobním životem. A k tomu požadují, aby jejich šéfové projevovali soucit, vytvářeli horizontální firemní struktury a jednoduše byli „v pohodě“.

Dají se ale taková očekávání pokaždé naplnit? Je v silách šéfů, aby jejich týmy plnily všechny cíle, byly proaktivní a naplňovaly očekávání firmy, zatímco šéfové vždycky zůstanou vlídní a přístupní? A jaká úskalí s sebou přináší, když se šéfové chovají jako „v pohodě rodiče“, jestliže tolik záleží na schopnosti manažerů dělat těžká rozhodnutí a občas upřednostňovat zájmy firmy?

Nejen o tom jsme hovořili s Alison Taylorovou, expertkou na etiku práce z Welcome to the Jungle. Taylorová je zároveň výkonnou ředitelkou Ethical Systems, amerického think-tanku a výzkumného centra, které propojuje univerzity a soukromou sféru. Přednáší na NYU Stern School of Business o profesionální odpovědnosti a řízení.

Po dekádě turbulentních změn na pracovištích se zdá, že jsme kolektivně dospěli závěru, že empatie je nejdůležitější dovedností vedoucích a tajnou přísadou ziskového podnikání. Co si o tom myslíte vy?

V jednom z našich předchozích rozhovorů jsem myslím zmínila, že současný způsob vedení je tak trochu schizofrenní. Lidé samozřejmě hodně mluví o „vedení, které slouží“ a o empatických šéfech – výkonných ředitelích a manažerech, kteří se svými zaměstnanci budují důvěru a podporují kulturu otevřenosti. Zároveň to vypadá, že obdivujeme a požadujeme rozhodné řízení lidí typu top-down po vzoru Elona Muska nebo Jeffa Bezose. Problémem je, že tyto rozdílné charakterové rysy jsou zřídkakdy přítomné v jednom člověku.

A i když se zaměříme na „empatické vůdce“, vyvstává tu řada otázek. Jedna věc, které se bojím u generace Z, je představa, že dobrý vůdce by se měl chovat jako váš oblíbený profesor. Ten, který o vás pečuje a chápe, když nemůžete odevzdat seminární práci včas. V Americe jsou univerzity posedlé hodnocením od studentů, profesoři a profesorky jsou odměňovaní a hodnocení podle toho, jak moc je studenti a studentky mají rádi. Když ponecháme stranou, že studie ukazují, že to není nejlepší způsob hodnocení učitelů – a že to není dobře zřejmě ani pro vzdělávací systém samotný –, mám obavu, že si studenti budou přenášet tento přístup na pracoviště. Firmy nejsou jako univerzity. Čekat, že o vás nadřízený bude pečovat, ať se stane cokoli, je recept na zklamání a absenci kariérního růstu.

Na pracovišti to pak vede k tomu, že se vedoucí začínají chovat jako politici, kteří se snaží získat hlasy svých zaměstnanců. Typicky tak, že chtějí empaticky naslouchat tolika problémům, kolika je možné, a vyžadují od svých zaměstnanců podněty úplně ke všemu. Tento kolaborativní přístup může být neuvěřitelně užitečný a v mnoha situacích se měl aplikovat už dávno. Ale z mých zkušeností, když se všechno konzultuje se všemi, výsledkem se rychle stává chaos, společnost přestává být efektivní a zaměstnanci jsou frustrovaní. Myslím si, že bychom měli přestat být posedlí tím, jestli jsou vůdci „dobří lidé“, a vrátit se k myšlence dobrého řízení, které samo o sobě prospívá zdraví zaměstnanců. Očividně existuje spousta příkladů toxického managementu, ale představa, že dobré společnosti nechávají všechny mluvit do všeho, není řešení.

Přijde mi, že dalším složitým aspektem je, že nemáme definici toho, co empatie v kontextu vedení vůbec znamená. Četl jsem spoustu článků poukazujících na to, že empatické řízení je ziskové, ale jak tento termín vůbec definovat? Mohlo by to být tak, že zaměstnanci poznají empatické řízení, když jim poskytuje stabilitu a bezpečné pracovní prostředí?

Myslím, že by bylo dobré zmínit to, že když k někomu cítíte empatii, nutně to nevede k tomu, že budete dělat lepší rozhodnutí. V knize Against Empathy (Proti empatii) autor Paul Bloom popisuje důležité rozdíly mezi *empatií, soucitem a morálním rozhodováním. Musíme se sami sebe ptát, jestli přebytek pohodlí a bezpečnosti, při kterém začnete vnímat pracoviště jako rodinu, je pro všechny skutečně dobré. Často, když se někteří zaměstnanci příliš uvolní, upustí i od výkonnostních očekávání a jejich kolegové pak začnou mít pocit, že neodvádějí svůj díl práce, což není fér a vede to k odporu.

Kdysi jsem zdědila tým, jehož bývalá šéfka byla velmi oblíbená, a myslím, že i velmi empatická. Byla s týmem velmi propojená, chodila s nimi ven, bavili se o svých milostných životech a tak podobně. Co jim ale neříkala, bylo to, že tým nebyl dostatečně výkonný. Že jim to neřekla, bylo možná empatické nebo sympatické, ale tento styl vedení mi připadá jako přístup „v pohodě rodiče“, který nenastavuje dostatečné hranice, protože se snaží být milovaný a oblíbený. Když to vezmeme do důsledků, prokázala tato vedoucí týmu skutečně nějakou laskavost tím, že jim neříkala, že jejich práce není dostatečná? Pomáhalo jim to opravdu k rozvoji jejich kariér, ve kterých se budou cítit bezpečně a odpovědně? Ne, výsledkem bylo, že se nikdo nic nového neučil a nezlepšoval se. Když později jejich sebejistotu někdo zpochybnil, vedlo to ke spoustě vzteku. Ve zkratce, celá ta věc skončila opravdu špatně.

Rovnováha mezi vedením a vytvářením bezpečného prostředí mě vrací do dob, kdy jsem studoval zároveň na francouzské a americké škole. Ve Francii profesor přišel a začal předčítat z knihy – kterou samozřejmě sám napsal – a studenti si jen zapisovali. Na americké škole naopak profesoři studentům říkali, že neexistují špatné otázky (a občas ani odpovědi), což přirozeně vedlo ke spoustě potrhlých diskuzí, kdy se učitelé nesnažili opravit tvrzení, která byla ve skutečnosti špatně.

Ano, a tato analogie pasuje i na dnešní soukromou sféru. Na jednu stranu tu máme tradiční top-down hierarchii, vedení rozdává rozkazy, zaměstnanci si zapisují: Dělejte svou práci, mlčte a vydělávejte peníze. A na druhé straně existuje myšlenka korporace jako perfektní demokracie. To ale také není. Plně demokratický systém v ziskovém prostředí ani nedává smysl, vzhledem k tlaku na výkon a skutečnosti, že rozhodnutí se musejí přijímat rychle a občas rovnou za pochodu. Ještě zásadnější je fakt, že ve firmách neexistují mechanismy pro demokratické rozhodování, takže je jednoduché naslouchat nejhlasitějším zaměstnancům a domnívat se, že víte, co si zaměstnanci obecně myslí, i když to tak není. Musí tak existovat rovnováha mezi manažery, kteří nejsou tyrani a nezacházejí se zaměstnanci špatně, a prostředím, kde se od nich nebude čekat, že se budou chovat jako „v pohodě rodiče“ a nebudou poskytovat žádné pokyny nebo směřování kromě stavu všudypřítomné empatie.

Stejně tak si myslím, že je velmi pozitivní, když se mladší zaměstnanci cítí dostatečně bezpečně na to, aby se postavili vedení. Ale musí to být mírněné chápáním toho, že zkušenosti také něco znamenají a že se mohou mít co naučit.

Jaké jsou podle vás hlavní příčiny tohoto přehodnocování vedení a autority?

Už jsem zmiňovala univerzitní kulturu, která se přelévá na pracoviště. Ale je tu i opodstatněnější pohled mladších lidí, kteří si říkají: Proč bych měl poslouchat tyto starší lidi, kteří společnost dostali do takového průšvihu? A to je myšlenka, se kterou opravdu souzním.

Nový narativ vztahu zaměstnanců s vedením byl, alespoň částečně, rámovaný jako otázka duševního zdraví. Jaký je váš názor na to, jaké místo zaujímají otázky duševního zdraví v kanceláři, a jak do něj zapadá vedení?

Myslím, že duševní zdraví na pracovišti je komplikované téma. Jako učitelka ve třídě velmi ráda vidím, že se dnes studenti cítí mnohem lépe, když mluví o tématech, která bývala velmi tabuizovaná. Když jsem byla mladší, lidé si mysleli, že s vámi děje něco hodně špatného, když jste měli nějaké duševní problémy. To se teď mění jak ve vzdělávání, tak na pracovišti. Takže myslím, že je pozitivní, že jsou v tomto ohledu manažeři poučení a že se od nich očekává, že budou respektovat problémy duševního zdraví, třeba tím, že vám dají volno. Ale otázka je, jestli máme od vedoucích čekat, že půjdou ještě dál.

Jeden student mi například řekl, že pokud se u něj objeví duševní problémy, očekává od zaměstnavatele, že zasáhne a ochrání ho. Očividně většina vedoucích pracovníků nemá patřičné vzdělání k tomu, aby vám pomohli, a to může vést k tomu, že zásah bude pro zaměstnance ve finále škodlivý. Druhým problémem je to, co už jsem zmiňovala, že jakmile manažer vstupuje do jakési rodičovské role nebo pozice terapeuta, dostává se na nebezpečnou půdu, vzhledem k tomu, že jsme v oblasti byznysu.

Proč? Protože pokud není firma dostatečně zisková, dostanete výpověď bez ohledu na vaše duševní zdraví. Jinými slovy se zaměstnanec dostává do velmi zranitelné pozice tím, že přenechává tolik odpovědnosti za svůj osobní život nadřízenému. Proto říkám, že zaměstnanci by se měli být schopni cítit bezpečně, když vyjadřují obavy o své duševní zdraví, a vedoucí by o vás měli projevovat zájem jako o člověka – stejně tak by to mělo fungovat mezi všemi kolegy. Ale někde tady musíme nastavit hranici našich očekávání od role vedoucího.

Měla bych také dodat, že existuje jiný druh psychického bezpečí, a smysl, kterého dosáhneme tím, že práci nastavíme limity. Podle mě to souvisí s tím, že nedáváte do práce celé své já. Možná nemusím práci dávat celé své já a na oplátku mi personální nebude zasahovat do života mimo práci. Nemusím s kolegy sdílet všechny detaily svého osobního života. Nenutí mě chodit po práci na skleničku a nuceně se „bavit“ s kolegy. Místo toho můžu přijít, dělat svou práci, být profesionální a odejít, a to by mělo být v pořádku! Riziko práce, kde panuje kultura „všechno je možné“, vězí v tom, že se z ní může stávat trochu kult a najednou je na zaměstnance vyvíjen společenský tlak, aby chodili na různé akce a setkání.

Já jsem přišla na to, že profesionální nastavení mysli může být velmi nápomocné, pokud jste na tom v soukromí špatně. Když jsem měla zlomené srdce, byla pro mě velká úleva, když jsem se mohla soustředit na svou práci a nemyslet osm hodin na soukromý život. To může být také skvělé pro vaše duševní zdraví, na chvíli vypnout tu část mozku, která se vyrovnává s rozchodem, bolestným konfliktem nebo ztrátou blízké osoby. Znovu říkám, že myslím, že jsme ztratili určitou profesionalitu, a myslím, že bychom se k ní měli vrátit.

Zmiňovala jste, že když vedení překračuje své tradiční hranice, vzniká dvojí riziko toho, že firma přestane mít výsledky a zaměstnanci se necítí dobře. Ale existují i širší, celospolečenská rizika?

Snadno se zapomíná na to, že když se manažer osobně zajímá o vaše duševní zdraví nebo osobní život, neměla by to nikdy být náhrada za férové mzdy, placené přesčasy nebo za to, že s vámi jako se zaměstnancem zacházejí důstojně a s respektem. Já bych byla radši za manažera, který určuje jasné směřování, férově mě platí a dává mi vědět, jak jsem na tom, než takového, který se chová jako můj osobní terapeut a slibuje mi, že je tam pro můj osobní rozvoj, ať se děje cokoli. Protože to prostě není pravda. A pro manažery je to obrovská zátěž.

Jak byste ráda tuto diskuzi proměnila?

Zaprvé by to byla zpětná vazba. Když se vrátím k příběhu o selhávajícím týmu, lepším způsobem, jak situaci řešit – radši než tím, že budu „empatický“ vůdce ujišťující podřízené, že je všechno v pořádku – by bylo to, že budu dávat průběžnou zpětnou vazbu ohledně výkonu. Není to ponižování, není to zahanbování lidí a není to, že si necháte vše na čtvrtletní hodnotící zprávu, kde na lidi nasypete hromadu kritiky, ale dáváte lidem v průběhu jejich práce vědět, kde se můžou zlepšit a kde se jim daří. Je to určitá proměna narativu ohledně toho, co empatie doopravdy je, což může znamenat být méně přítelem a více etickým manažerem.

Můj druhý bod se týká psychického bezpečí – a tady existuje spousta věcí, které můžete jako vedoucí dělat a které poskytují tento pocit bezpečí, aniž by vás to stavělo do pozice „v pohodě rodiče“. Například na poradách nenecháte nejsilnější osobu v místnosti, aby mluvila první, ujistíte se, že bude mluvit jako poslední. Místo toho můžou lidé mluvit po jednom, což pomáhá obzvlášť introvertnějším lidem, aby se cítili součástí týmu. To je jeden způsob, jak řídit skupinovou dynamiku. Dalším jednoduchým způsobem, jak si vybudovat tuto důvěru, je být upřímní, když si něčím nejste jistí. To signalizuje, že se nepovažujete za dokonalou autoritu, a pomůže to ostatním cítit se při otevřené diskuzi lépe.

Zatřetí si myslím, že je velmi důležité mít jasno v tom, o čem se dá mluvit a co už není k diskuzi. Faktem je, že žádný vůdce není všemocný, i výkonný ředitel se zodpovídá akcionářům a správní radě. Takže úkolem středního managementu je tlumočit rozhodnutí shora a naslouchat lidem dole. Tito řídící pracovníci by ale neměli vzbuzovat falešný dojem, že mohou ovlivnit něco, nad čím nemají moc, nebo že když si budou zaměstnanci dostatečně stěžovat, změní se něco, co se ve skutečnosti nezmění. Může to znít samozřejmě, ale dosáhnout u středního managementu této rovnováhy je velmi těžké, obzvlášť pokud občas nesouhlasíte s rozhodnutími, která z ředitelství přicházejí. Ale součástí dobrého manažera je přivlastnit si tato nepopulární rozhodnutí místo toho, abyste lidi pod sebou štvali proti vyššímu vedení. Jako manažerka jsem s tím také bojovala, takže vím, jak důležité je to nedělat. Z mé zkušenosti tento typ upřímného a přímočarého vedení zásadně přispívá k duševní pohodě a pocitu bezpečí zaměstnanců.

Má poslední rada zní: jasně si uvědomujte napětí mezi tím, co je dobré pro tým a co je dobré pro jednotlivce. A nejlepším způsobem, jak to dělat, je mluvit o pracovní zátěži a týmových cílech. Řekněme třeba, že vám dám týden volno, protože se cítíte špatně, což pak bude zátěží pro celý tým, protože budou muset převzít váš díl práce. A to – pokud se to přežene – vytváří riziko, že to bude podporovat zášť. Takže i pokud se domnívám, že zaměstnanci by měli dostat volno, pokud se necítí dobře, musím mít tuto hru s nulovým součtem na paměti. A místo toho, abych se jako manažer přizpůsobovala individuálním přáním, sklonům a zvláštnostem jednotlivců, musím především zajistit fungování celého týmu.

Překlad: Ondřej Zacha
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.