Après la crise sanitaire, quel avenir pour le télétravail ?

Le télétravail n’a pas attendu la crise actuelle pour s’inviter dans nos salons : en France, il est encadré depuis 2005 par l’Accord national interprofessionnel, qui en définit les grandes lignes et les modalités. Pourtant, avant le début de la période Covid, le télétravail était encore tout à fait marginal : seulement 3% des salariés le pratiquaient régulièrement en février 2020, contre 40% durant le premier confinement selon une note de l’Institut Sapiens. Depuis, nombreuses sont les études à avoir analysé les effets du télétravail et à en louer les multiples avantages, côté salariés comme employeurs : temps de trajet réduit, maintien, voire augmentation, de la productivité, meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle…

Alors qu’au 9 juin, les conditions du télétravail ont été assouplies, que va-t-il rester de cette pratique dans les mois et les années à venir ? Va-t-on tous devoir revenir au bureau ? Ou pourrons-nous bosser encore un peu depuis la maison ? Si oui, dans quelles conditions et dans quelles proportions ? Pour mieux appréhender l’avenir du télétravail, nous avons sondés des dirigeants d’entreprise comme Nicole Jacquemard, directrice du Développement Social chez Swiss Life et Julien Lozano, CEO de la start-up immobilière Wizi, ainsi qu’une experte en RH, Patricia Wendling, pour qu’ils nous partagent la réalité des choix qu’ils ont opérés.

Un retour en arrière impossible

Quelle que soit la taille et le secteur de l’entreprise, dirigeants et managers sont formels : on ne pourra pas revenir à un mode d’organisation identique à celui de 2019. La crise, en transformant du jour au lendemain toute interaction physique en potentiel risque sanitaire, a contraint les entreprises à expérimenter dans l’urgence le télétravail, à une échelle et à un rythme jusque-là inédits. Si les débuts furent difficiles, force est de constater que le caractère urgent de la situation a aussi permis de lever les derniers obstacles au télétravail. Côté employeurs, la peur de perdre en productivité a rapidement été balayée par les chiffres : celle-ci aurait au contraire augmenté de 22% en 2020 selon l’Institut Sapiens. Côté salariés, vous êtes 64% a estimer que le télétravail a favorisé un meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée. Si, bien sûr, la situation a été vécue différemment selon les situations personnelles de chacun, il semble en tout cas très difficile aujourd’hui de trouver des raisons légitimes de revenir à 100% de présentiel. « La crise a prouvé que télétravailler efficacement était possible, que les salariés n’étaient pas des fainéants, et qu’une digitalisation rapide était faisable, avance Patricia Wendling. Aujourd’hui, imposer aux salariés de revenir « comme avant » semble difficilement envisageable. Les entreprises qui refuseront le télétravail à leurs employés pourront d’ailleurs craindre un désengagement de leur part : comment justifier que l’on refuse le télétravail, maintenant que nous avons le recul nécessaire pour le mettre en place dans de bonnes conditions ? »

Et effectivement, selon la Chaire Workplace Management de l’ESSEC Business School, qui a mené une étude auprès de 2 643 employés de bureau, 73% des répondants souhaiteraient poursuivre l’expérience du télétravail post-Covid-19. Mais, attention, pas dans n’importe quelles conditions.

Quel modèle de télétravail est plébiscité ?

Si le télétravail est plébiscité dans la majorité des entreprises, l’idée n’est pas pour autant de basculer vers un 100% télétravail. « La plupart des gens ne cherchent pas tant le télétravail généralisé que la possibilité d’y recourir, souligne Patricia Wendling. Les salariés que je vois dans le cadre de mon activité de coaching ont des demandes très raisonnables, avec un ou deux jours de télétravail par semaine. » Selon l’étude de l’Essec Business School, le modèle hybride deux jours de télétravail, trois jours en présentiel est plébiscité par 31% des répondants. Et c’est la voie que la plupart entreprises semblent déjà suivre. Chez Swiss Life, un nouvel accord sur le télétravail vient d’être mis en place, prévoyant un quota annuel de jours télétravaillables. « Un salarié à temps plein peut désormais télétravailler jusqu’à 135 jours par an, explique Nicole Jacquemard, directrice du Développement Social. Ainsi, nous pouvons télétravailler jusqu’à trois jours en moyenne par semaine, avec deux jours en présentiel, pour conserver notamment le lien social. »

Trois ou deux jours de télétravail, et le reste en présentiel, voilà le modèle que l’on semble donc le plus plébisciter. Mais comment cette organisation peut-elle être gérée côté dirigeants ? Est-il toujours réaliste et facile de fonctionner avec une équipe où personne n’est là en même temps ?

L’appréhension de l’hybride

Julien Lozano, CEO d’une start-up dans l’immobilier, a, pour sa part, tranché la question. « J’avais très peur d’un modèle où une partie de mes effectifs aurait été en présentiel, et l’autre non, confie le CEO. D’une part, car je trouve ça complexe à gérer en termes de management, d’autre part, parce que beaucoup d’informations circulent de façon informelle, à la machine à café ou aux apéros, et cela peut créer un sentiment d’exclusion chez ceux qui ne sont pas sur place. Après les premières semaines de confinement, voyant que tout se déroulait très bien à distance, nous avons donc pris la décision collective de nous séparer de nos bureaux ». Depuis, l’équipe de Julien travaille 100% à distance, mais dans un cadre bien établi : réunion tous ensemble une fois par semaine, point d’équipe 15min tous les matins, et retrouvailles collectives à Paris tous les 3ème jeudis du mois.

Dans les entreprises où le modèle d’organisation du travail est mixte, comme Swiss Life, des outils ont aussi été mis en place pour faciliter les échanges entre managers et collaborateurs. Les jours télétravaillables sont planifiés au sein de chaque service, par semaine, par mois ou par trimestre. « Ces jours peuvent être fixes, variables ou un mélange des deux, explique Nicole Jacquemard. Mais dans tous les cas, il ne faut pas oublier qu’un salarié fait partie d’une équipe et qu’une cohésion doit être préservée. C’est donc à chaque direction d’établir les rythmes de télétravail et de construire, avec son équipe, les règles d’organisation de travail hybride. Bien sûr, ces règles peuvent être révisées régulièrement afin d’assurer un fonctionnement fluide et serein. »

Poser un cadre et des règles dès le départ semble crucial pour les dirigeants pour que le télétravail se déroule dans des conditions bénéfiques à toutes les parties, quel que soit le rythme adopté. Mais pour poser un cadre, encore faut-il être à même de comprendre les attentes des salariés, tout en prenant en compte les impératifs des dirigeants. Encore très récent pour la plupart des entreprises, ce mode d’organisation ne s’apprivoise pas du jour au lendemain, et comme tout changement, il demande donc à être accompagné.

Un changement qui va nécessiter un accompagnement

La formation, pour les managers comme pour les salariés

Apprendre à gérer des salariés à distance, à maintenir le lien avec ceux qui ne sont pas là, à s’adapter aux situations particulières de chacun constitue un énorme défi pour les managers, dont un tiers seulement déclarait avoir été accompagnés pour relever ce défi dans le dernier Baromètre du Télétravail 2021 de Malakoff Humanis. Pour autant, ils ne sont pas les seuls à avoir besoin d’être formés sur le sujet, nous autres les salariés aussi avons encore beaucoup à apprendre pour composer avec cette nouvelle façon de travailler sur le long terme.

« La plupart des programmes de coaching ne forment aujourd’hui que les managers, or il faut former les deux côtés : managers et salariés, martèle Patricia Wendling. Il faut que chaque partie comprenne les contraintes de l’autre. Les salariés doivent par exemple apprendre à communiquer leur temps de disponibilité : il est normal qu’ils profitent du télétravail pour avoir un emploi du temps plus flexible, mais dans l’autre sens, il est normal aussi qu’un manager puisse joindre son équipe quand il en a besoin. »

La communication, la clef de voûte du modèle hybride

Un télétravail réussi ne passe donc pas uniquement par la formation aux nouveaux outils de travail et le bon équipement des salariés, mais aussi par une meilleure communication entre salariés et managers. « Dès avril 2020, nous avons mis en place une série de sondages auprès de nos collaborateurs, détaille Nicole Jacquemard. Nous les avons interrogés très régulièrement afin d’évaluer leur ressenti et, in fine, leur bien-être. Au travers ces enquêtes, nous avons considéré les attentes et besoins de nos collaborateurs afin d’adapter les dispositifs déjà mis en place ; Nous avons également prévu des modalités particulières à l’égard des salariés aidants, des salariés en situation de handicap, des femmes enceintes et des personnes isolées. »

Si le télétravail a pu favoriser un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle, pour qu’il puisse continuer à bien fonctionner, il va falloir progressivement accepter de rendre la frontière entre les deux mondes plus poreuse. « Les soucis d’ordre privé ont un impact sur la vie professionnelle, a fortiori en télétravail, analyse Patricia Wendling. Pour mettre en place un climat de confiance entre salariés et managers il faut de la transparence : un manager a besoin de savoir si l’un de ses salariés a des enfants en bas âge sans possibilité de garde par exemple. Il va forcément falloir accepter de franchir la barrière entre vie professionnelle et vie privée pour que cela fonctionne. » Dialoguer plus pour éradiquer la distance physique donc, être à l’écoute du bien-être de l’autre, salariés comme managers, mais aussi maintenir le lien social.

L’isolement : le risque à surveiller

Pour ceux qui ont pris la décision radicale de maintenir le télétravail à 100%, comme Julien Lozano, le défi est de taille. « À rester toujours travailler de chez soi, il est facile de perdre de vue l’intérêt collectif et de s’isoler. Pour cette raison, nous avons décidé de garder un moment en présentiel, une fois par mois, au cours duquel on se retrouve pour brainstormer et échanger. Et bien sûr, nous nous sommes laissé la possibilité de revenir en arrière à tout moment : si le 100% télétravail ne fonctionne pas pour l’un d’entre nous, nous reprendrons des locaux. Et d’ici là, je me suis engagé à financer un espace de coworking, pour que ceux qui préféraient travailler d’ailleurs que chez eux puissent le faire. » Quel que soit le modèle envisagé, prendre en compte les attentes et les besoins des salariés, ainsi que ceux des managers constitue l’un des principaux enjeux pour que le télétravail reste bénéfique à tous.

Alors que les restrictions sanitaires desserrent progressivement leur étau, la plupart des entreprises semblent se diriger vers un modèle hybride de télétravail, avec deux ou trois jours à distance, et le reste en présentiel. Pour autant, pour que ce modèle fonctionne côté salariés comme employeurs, il va falloir que les uns et les autres soient accompagnés, et que les deux parties parviennent à communiquer en toute transparence, quitte à parfois dévoiler un peu de sa vie privée. Surtout, Patricia Wendling rappelle que le télétravail n’est pas le seul moyen d’être épanoui : ceux dont les missions ne sont pas télétravaillables ne devraient pas s’en trouver discriminés. Respecter le droit à la déconnexion, encourager l’esprit d’initiative, faire preuve de bienveillance, sont autant de critères qui peuvent contribuer au bien-être d’une entreprise, quel que soit le modèle de télétravail adopté.

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Photo by WTTJ
Article édité par Manuel Avenel