6 typů toxických manažerů. Nejste jedním z nich?

Možná jste už i vy někdy pracovali pod nesnesitelným šéfem, na kterého jste si stěžovali přátelům a kterému jste se v kanceláři snažili co nejvíce vyhýbat. Bohužel, podobnou zkušenost má mnoho lidí. Toxičtí manažeři mají sice mnoho podob, ale jedno mají společné – dělají svým podřízeným z práce peklo a svým špatným vedením často snižují produktivitu svého týmu. Napadlo vás ale někdy, že takovým toxickým vedoucím jste možná právě vy?

Podle studie Univerzity v Manchesteru vykazují ty nejhorší případy toxických manažerů dokonce až narcistické a psychopatické znaky, které mohou v důsledku u podřízených vést k „nezdravým a kontraproduktivním pracovním návykům, úzkostem, depresím a pocitu, že jsou šikanováni.“

Pravděpodobnost, že váš styl vedení má jisté mezery, je poměrně vysoká – nedávný průzkum totiž ukázal, že 74 % pracovníků je přesvědčeno, že jejich nadřízení potřebují školení či doplnění znalostí. Jaký je ale rozdíl mezi toxickým vedoucím, špatným vedoucím a vedoucím, který sem tam udělá nějakou chybu? A jak toxické vedení vnímají ti nejvíce zasažení – tedy podřízení?

1. Mikromanažer

Jedním z hlavních úkolů vedoucího je delegovat práci a zvyšovat odbornost svého týmu. Díky tomu jsou pak pracovníci schopni fungovat samostatně a manažer nemusí kontrolovat každý detail jejich práce.

Marek, který pracuje v IT, si výše zmiňovaný fakt neuvědomil, když byl povýšen na manažerskou pozici a začal vést tým deseti programátorů. „Většinu času jsem strávil plánováním kapacit a rozdělováním práce mezi lidi,“ říká Marek, kterému ale tyto manažerské povinnosti přišly tak trochu jako ztráta času. Sám sebe viděl hlavně jako zkušeného odborníka, který by měl svým podřízeným předávat především expertní know-how a zkušenosti. „Připadalo mi, že toho nejvíc můžu členům svému týmu předat, když s nimi budu řešit jednotlivé projekty osobně.“

Když se ale z pozice manažera budete příliš osobně angažovat v projektech, které mají na starosti vaši podřízení, může to v nich vyvolat pocit, že jim nevěříte. Nikdo nechce být pod drobnohledem mikromanažera. Mít při práci stále někoho za zády totiž rozhodně není žádný příjemný pocit.

Marek se nakonec rozhodl vzdát se své nově nabyté vedoucí pozice, protože si uvědomil, že manažerský post zkrátka není pro něj. To ale samozřejmě není jediné možné řešení. I mikromanažeři na sobě mohou zapracovat a změnit se. Lauren Landryová ve svém článku pro Harvard Business School mikromanažerům radí, že by se měli postupně naučit více delegovat práci, jasně vyjadřovat svá očekávání a přestat s perfekcionismem.

Klíčové je samozřejmě také to, jestli si manažer umí najít i vhodné lidi do svého týmu.

2. Vedoucí, který neumí vést

Daniel Goleman, expert na management, tvrdí, že vedoucí by měl v ideálním případě řídit své pracovníky tak, aby jim byla ponechána volnost v rozhodování a aby si mohli sami definovat kritéria, podle kterých svá rozhodnutí činí. Tato idea pracuje s myšlenkou, že zaměstnanci by měli sami o sobě vykazovat dostatečnou expertizu k tomu, aby dovedli určité problémy vyřešit. Úkolem manažera pak je dát zaměstnancům možnost tuto svou expertizu při práci dostatečně využít. Díky tomuto přístupu mají navíc pracovníci prostor se neustále dále rozvíjet.

Silvie M. má s vedením lidí a jejich rozvojem určité problémy. „To nejhorší, co vás může jako manažera potkat, je, když někdo, koho máte na starosti, nepodává požadovaný výkon. A když se vám výkon tohoto podřízeného nedaří vylepšit, ať děláte co děláte,“ říká Silvie.

Silvie tak musela udělat něco, co jí bylo skutečně nepříjemné, a sice vyhodit zaměstnance, který nedělal svou práci dobře. To, co ji na tom nejvíce trápilo, byl fakt, že nedovedla najít způsob, jak dotyčnému pomoci. „Špatně zvládám stresové situace. Beru si je osobně a hodně na mě dopadají. Zvláště pokud se nějak netýkají jenom mě, ale i ostatních lidí.“

Dobré vedení lidí vyžaduje vysokou emoční inteligenci a schopnost dostat z ostatních to nejlepší. S těmito dovednostmi se ale většina z nás nerodí a jejich osvojení zabere nějaký čas. Goleman manažerům, kteří chtějí své dovednosti v oblasti vedení lidí zlepšit, radí, aby trénovali sebereflexi a mindfulness meditováním nebo třeba psaním deníku.

3. Ten, co neumí komunikovat

Alexandr je spoluzakladatelem menšího start-upu v oblasti e-commerce a jeho mottem je: „Chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se chovali k tobě.“

Příliš přátelský přístup k podřízeným se mu ale vymstil. Tak například dovolil příliš mnoho pracovníkům vzít si volno najednou a ostatní kolegové na vedoucích pozicích pak Alexandra podle jeho vlastních slov už navždy vnímali jako ne příliš schopného manažera. „Moji podřízení tak trochu zneužívali mé dobroty,“ přiznává Alexandr.

Alexandr se tak musel naučit být asertivnější, i za cenu toho, že už nebude u svého týmu vnímán jako ten „hodný“ vedoucí. „Musím teď být na zaměstnance přísnější, protože jinak hrozí, že nezvládneme práci, kterou zkrátka zvládnout musíme,“ říká.

Podle Henryho Mintzberga, experta na management, sestává schopnost vedoucích efektivně komunikovat s podřízenými ze tří klíčových částí:

• Mezilidská komunikace. Manažeři musí být schopni předávat informace a myšlenky coby respektované autority a musí zároveň fungovat jako komunikační spojky mezi pracovníky a vedením firmy.
• Informační komunikace. Manažeři musí umět zpracovávat informace o svém týmu, musí dohlížet na činnost svých podřízených a sdílet se členy svého týmu klíčové informace.
• Rozhodovací komunikace. Manažeři musí k řešení problému využívat fakta, musí přicházet s novými nápady a tyto nápady i implementovat, rozdělovat práci a efektivně vyjednávat.

4. Vedoucí bez strategie

Cíle, které manažer zadává svým podřízeným, jsou zcela klíčové pro úspěch celého týmu i pro rozvoj jeho jednotlivých členů. Pokud jsou ale tyto cíle špatně nastavené, mohou zaměstnance významným způsobem demotivovat.

Vojtěch B. je týmovým vedoucím v jedné pražské HR agentuře. A v minulosti měl problém s nastavením realistických cílů pro své podřízené. „Hodně mých podřízených je šikovných, ale jejich úspěšnost je zhruba o 3 až 4 % nižší než moje,“ říká. „Nějak mi pořád nejde do hlavy, proč nemohou být stejně úspěšní jako já, zvlášť když je neustále podporuji a dávám jim různé tipy. Jejich výsledky prostě stále nejsou ideální.“

Vojtěch si následně uvědomil, že aby dosáhl vyšší produktivity a motivace svého týmu, musí změnit parametry, pomocí kterých úspěšnost jednotlivých pracovníků měří. Přestal tedy výsledky podřízených porovnávat s těmi svými a raději se zaměřil na podporu zdravé soutěživosti v rámci týmu.

„Porovnávám teď spíše výsledky pracovníků mezi sebou. Členové mého týmu teď mají motivaci zlepšit své výsledky, ale zároveň nejsou frustrovaní z toho, že jsou cíle nastavené moc vysoko,“ říká Vojtěch. A dodává, že se musel naučit větší trpělivosti. „Když jsem se předtím snažil svůj tým za každou cenu tlačit do vyšší produktivity, hrozilo, že jejich výsledky půjdou kvůli mému tlaku spíše dolů, nebo že by dokonce členové týmu mohli začít odcházet.“

5. Zelenáč

Alena se ve svých 25 letech stala manažerkou týmu, jehož někteří členové měli v daném oboru více než 30 let zkušeností. „I když se vedení rozhodlo povýšit mě, nebyla jsem rozhodně ten nejzkušenější pracovník v týmu,“ říká Alena.

Toto rozvržení sil mělo vliv i na její styl řízení. „Při svém mladém věku jsem tam prostě nemohla nakráčet a začít rovnou všem těm zkušeným matadorům diktovat, co mají dělat,“ vysvětluje Alena. „Musela jsem se svými zkušenějšími podřízenými najít společnou řeč a nastavit naši komunikaci tak, abychom spolu dovedli konstruktivně spolupracovat.“

Aleně se nakonec podařilo využít silných stránek všech zúčastněných. „Nakonec jsme se skutečně naučili táhnout za jeden provaz,“ říká. „Respektuji zkušenosti a znalosti svých podřízených. A oni zase přijali fakt, že jsem jejich vedoucí a že mám určité povinnosti i určitou zodpovědnost. Myslím, že jsme se nakonec naučili řešit problémy společně.“

6. Workoholik

Dobrý manažer musí být empatický a také musí mít na paměti well-being a duševní zdraví svých podřízených. Jedině tak lze dosáhnout zdravého pracovního prostředí, ve kterém mohou pracovníci naplno využít svůj potenciál. Charitativní organizace Mind, která se zabývá duševním zdravím, zjistila, že 60 % zaměstnanců tvrdí, že by cítili větší motivaci k práci, kdyby jejich zaměstnavatel podnikal aktivní kroky k podpoře jejich duševního zdraví.

Šimon vede desetičlenný tým a před nějakou dobou si uvědomil, že možná na své podřízené klade příliš velké požadavky a že dostatečně nerespektuje jejich osobní život. „Když dostanu na starosti projekt, který vyžaduje, aby se na něm začalo okamžitě pracovat, tak svým podřízeným ihned píšu nebo volám. Ať už je to během pracovního dne, večer nebo někdy i o víkendech,“ říká Šimon. „Sice mi nikdo nic nevyčetl, ale vlastně nevím, jak k těmto praktikám přistupují. Možná jim to vadí, i když si nestěžují.“

Šimon si není jistý, jak by jeho tým zareagoval, kdyby se jich zeptal, co si myslí o jeho stylu řízení. „Vždycky jsem si myslel, že jsem empatický a pohodový šéf, a tak trochu se bojím toho, že bych se dozvěděl, že si moji podřízení nic takového nemyslí.“

Průzkum organizace Mind ukázal, že klíčem k vylepšení nezdravého pracovního prostředí je zavedení kultury transparentnosti a vzájemné důvěry. Debata o podmínkách na pracovišti nebo o přílišném tlaku vyvíjeném na pracovníky může být sice z pohledu zaměstnavatele nepříjemná, ale podle zmiňovaného výzkumu může takový transparentní dialog, v rámci kterého se mohou zaměstnanci vyjádřit upřímně a bez strachu, „pomoci nastavit pozitivní přístup ze strany pracovníků a zdravé vztahy mezi firmou a jejími zaměstnanci.“

Instituce Mind, která průzkum vedla, také firmám radí zaměřit se na vyvážení osobního a pracovního života zaměstnanců, zavést systémy vzájemné podpory mezi zaměstnanci, podporovat zdravé a pozitivní vztahy na pracovišti a nezapomínat ani na vzdělávání a rozvoj pracovníků.

Zjistěte, jaké mezery váš způsob vedení lidí vykazuje, a napravte je

Studie Univerzity v Manchesteru ukázala, že ti nejtoxičtější manažeři své podřízené víceméně šikanují a že jim dělá dobře „ostatní využívat, připisovat si cizí úspěchy, všechny kritizovat a chovat se agresivně.“

A jak mají naopak vypadat kvalitní manažeři? Podle Daniela Golemana dovedou úspěšní vedoucí pracovníci velmi dobře jednat s lidmi – jsou empatičtí, umí lidi kolem sebe motivovat, budují pozitivní vztahy a podporují ostatní v tom, v čem jsou nejlepší.

Pokud máte podezření, že byste mohl být toxický manažer, tak už jenom samotný fakt, že prokazujete dostatečnou sebereflexi a že tyto obavy pociťujete, znamená, že pravděpodobně nejste typ člověka, co by svým podřízeným dělal ze života vyloženě peklo na zemi. Je ale dost dobře možné, že váš styl řízení vykazuje určité mezery. To není nic neobvyklého vzhledem k tomu, že jeden ze čtyř lidí povýšených do vedoucí funkce neprojde žádným školením pro manažery.

Zeptejte se tedy jinak. Neptejte se: „Nejsem náhodou toxický manažer?“, ale spíše: „Co můžu jako manažer dělat jinak?“

Přeložil Matěj Moravec

Foto: Welcome to the Jungle

Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.