Pavel Pumrpla: Zdravý přístup k prohře a chybám bychom se mohli od sportovců učit

Basketbaloví fanoušci ho znají jako dlouholetého člena a kapitána českého reprezentačního týmu. Širší veřejnost ho pak zná jako motivačního řečníka, konzultanta nebo autora podcastu Kdo neroste, zaroste!.

„Řekl jsem si, že mám zajímavý příběh, že z něho umím vytáhnout věci, které jsou pro lidi zajímavé a motivační. A postupně jsem se od přednášek dostal až k leadershipovým programům a konzultacím pro firmy,” popisuje svou cestu Pavel Pumprla. A my jsme se s ním v následujícím rozhovoru bavili o motivaci, o stresu, o bývalých sportovcích na trhu práce a o tom, jestli zástupci Generace Z opravdu jsou nebo nejsou „sněhové vločky”.

Co jste se jako kapitán basketbalového reprezentačního týmu naučil o tom, jak inspirovat a motivovat tým?

Co se týče inspirování ostatních, tak ta největší lekce, kterou předávám, je stejně dobře použitelná jak v pracovním prostředí, tak i v osobním životě nebo v rodičovství. A sice, že nejlepší je vést lidi příkladem. Já sám jsem se občas snažil motivovat lidi slovně. Ale pak jsem zjistil, že „hecování“ ostatních mi nejlépe šlo v těch chvílích, kdy já sám jsem do toho šel naplno a kdy jsem mohl sám sobě s klidnou duší říct, že jsem do toho v tu chvíli dával na hřišti všechno. To mě naučilo, že pokud po někom chci, aby ze sebe vydal vše, co v sobě má, tak to nejdřív musím ze sebe vydat i já. To platí jak na hřišti, tak i v tréninku, při přípravě na zápasy, při fandění na lavičce. A i v pracovním prostředí.

Další cenná poučka, kterou se snažím lídrům předávat, se týká toho, jak moc je motivování ostatních individuální. Neexistuje univerzální rada, jak namotivovat spoluhráče nebo zaměstnance. Ve sportovním prostředí můžete mít třeba hráče, který nezačne pořádně hrát, dokud na něj někdo neřve. A na druhé straně máte hráče, na kterého trochu zvýšíte hlas, on se zavře a už nic pořádného nezahraje. Podobné je to s motivací a zpětnou vazbou v práci. Manažer musí dobře znát členy svého týmu, musí si s nimi budovat vzájemný vztah, důvěru, respekt – a díky tomu jsou motivování a komunikace mnohem jednodušší.

Jedna věc, která ve sportu bývá většinou přirozeně, ale ve firmě často chybí, je otevřenost komunikace. Samozřejmě se najdou i týmy, kde se špatně interně komunikuje – a právě takovým týmům se zpravidla nedaří. Naopak v dobrých šatnách není vůbec problém si říct cokoliv, ať už: „Smrdíš, táhni do sprchy,“ nebo „Proč jsi mi nepřihrál? Byl jsem volnej,“ aniž by se někdo naštval nebo to bral osobně. V dobře fungujících týmech totiž všichni věří, že dotyčný takové věci neříká ze sobeckých důvodů, ale protože chce, aby se týmu co nejvíce dařilo. Ideální je, když se podobný otevřený přístup podaří vybudovat i ve firemním prostředí.

Ke sportu patří i prohrávání. Naučil jste se během své sportovní kariéry prohrávat? A předáváte tuto zkušenost dál?

Je zábavné, že poučku „chybami se člověk učí“ znají úplně všichni, ale málokdo tuto filozofii v životě opravdu uplatňuje. Skoro nikdo se úmyslně nepouští do věcí, které jsou na takové úrovni, kde je chyba velmi pravděpodobná, ale kde jedině se může dotyčný něco učit a posouvat se.

Já jsem na basketbalovém tréninku často říkal: „Pokud při tréninku neztrácíš při driblingu míč, tak netrénuješ dostatečně vysokou úroveň.“ Když budu dělat jen to, co už umím, tak se sice mohu trochu zlepšovat v té konkrétní činnosti, ale nikdy se neposunu výrazně dál.

A právě zdravý přístup k prohře a chybám je něco, co mívají sportovci častěji zažité. Jeden šéf menší firmy mi řekl, že do firmy cíleně hledá lidi, kteří mají zkušenost se sportem a s prohrou. Když k němu totiž nastoupí třeba člověk po vysoké škole, který byl premiant, tak se stává, že se v práci s neúspěchem setká úplně poprvé. A najednou neví, co s tím. Zato sportovec se na neúspěch podívá jako na prohraný zápas a řekne si: „Proč jsem prohrál? Aha, kvůli tomuhle, tohle se musím doučit.“

Konstruktivní přístup k prohře je hlavně otázkou nastavení týmu nebo celé firmy. Cítí se zaměstnanci bezpečně a mohou udělat chybu? A když ji udělají, jaká je na ni reakce? A jak se z chyby mohou poučit? Nechceme, aby se hloupá chyba dělala pořád dokola, ale pokud chceme sebe, tým nebo firmu posunout, často je třeba pouštět se do věcí, které jsou odvážné. Vyžaduje to ale nejen důvěru, ale hlavně dobrý přístup manažerů – o tolerování určitých druhů chyb se nesmí jenom mluvit, ale musí se to opravdu dít v praxi. Někdy je třeba dobře neříkat chybám „chyby“, ale například „učící momenty“.

Jak radíte lidem se zvládnutím stresových situací?

Stres je dnes všudypřítomný. Všude okolo nás je spoustu informací a rozptýlení a se stresem je v rámci osobního rozvoje určitě potřeba pracovat. Je důležité si uvědomit, že každého stresuje něco jiného. Bývalého sportovce nebude úplně stresovat, že u něj bude tlak na výkon, protože je na to zvyklý. A naopak ho může stresovat, že je klid a že se nic neděje. Na druhou stranu, jiný člověk se může dostat do stresu, jakmile se na něj vytvoří určitý tlak.

Já sám jsem ve zvládání stresu nebyl nikdy úplně silný. I proto je to oblast, která mě vždy zajímala. Snažil jsem na sobě pracovat po mentální stránce, někdy i s pomocí psychologů a mentálních koučů. Zjistil jsem třeba, že stresové situace jsem zvládal často lépe, pokud jsem neměl moc čas přemýšlet. Když jsem ten čas měl, začaly mi hlavou proudit různé černé scénáře a můj výkon šel dolů, jelikož jsem se nemohl dobře soustředit. Tak to ale bylo u mě a nemusí to platit pro všechny.

Jak vnímají zaměstnavatelé a manažeři mladší generaci, která nyní nastupuje na trh práce? Vnímáte, že o ní mají nějaké zkreslené představy? A myslíte si, že je dnešní mladá generace doopravdy specifická?

Je to téma, které řeším ve firmách poměrně často. To, že ty generace jsou jiné, je jasné. Ale bylo to tak vždycky a vždycky to tak bude. Stejně tak bude vždy platit, že starší lidé budou o těch mladších říkat, že nemakají. Je to přirozený koloběh přírody.

Nedávno jsem dělal přednášku o zpětné vazbě a procházel jsem nejnovější trendy a studie. A zaujalo mě, že Generace Z chce až pětkrát častěji zpětnou vazbu než předchozí generace. To je určitě něco, s čím musí lídři počítat a pracovat – mohou mít v týmu člověka ze starší generace, kterému stačí zpětná vazba jednou za rok, a pak mladšího člověka, kterému je třeba ji dávat na týdenní bázi, a to ještě ideálně s použitím grafů nebo vizuálních prvků.

Nesdílím pohled, že by zástupci Generace Z byli „sněhové vločky“. Je to jiná generace, funguje jiným způsobem, a i když se může obecně zdát méně odolná v některých věcech než starší generace, bude odolnější zase v jiných oblastech. Svět práce se proměňuje, mnohem více se pracuje hlavou než rukama, a to vyžaduje i jiné druhy odolností.

Mnozí lidé mají tak trochu předsudky a neumí tyto generačního rozdíly docenit. O to víc si zaslouží uznání ti lidé, kteří si tyto rozdíly uvědomují a umějí s nimi pracovat.

Jak vy sám přemýšlíte v práci (ale i ve sportu) nad tématem psychické odolnosti? Je potřeba si zvyšovat psychickou odolnost, nebo si spíše nastavovat hranice toho, kam už jít nechcete?

Budování mentální odolnosti je určitě důležitá součást sportovního tréninku i osobního rozvoje. S kolegou dokonce na toto téma vedu i workshopu s názvem „Mentální odolnost v praxi”.

Obecně platí, že stres patří k učení. Abychom se něco nového naučili, musíme přijmout i určitou míru stresu a jít za hranice komfortní zóny. Toto téma je dnes již velmi zprofanované a lidé už o opouštění komfortní zóny neradi slyší. Ale je to tak. Zároveň ale platí, že stresu nesmí být moc, protože potom působí kontraproduktivně až škodlivě. Každý si musí umět najít svou hranici a naučit se pohybovat v takové zóně stresu, která dotyčnému pomáhá se učit.

Je ale potřeba rozlišovat i různé druhy stresu. Některé typy stresu jsou škodlivé a nic nám nepřináší. Když například hltáme média, sociální sítě nebo komentáře, často náš mozek zahlcujeme informacemi, které nezvládáme zpracovat. Buď se jedná o negativní zprávy a my jsme ve stresu z toho, co se ve světě děje. Nebo například získáváme ze sítí dojem, že všichni kolem jsou zdraví, bohatí a neustále na cestách, zatímco my jsme nemocní, obézní a sedíme doma. Tento typ stresu nám nic pozitivního nedává. I proto bych si například dával pozor na to, jaké k sobě pouštíme informace a v jakém množství.

Na druhé straně je typ stresu, který je v určité míře přínosný. Sem patří pohyb, zdravé cvičení, teď s přicházející zimou i aktuální otužování. To je stres, který dává smysl a pomáhá nám budovat psychickou odolnost.

Jaké vlastnosti musí současní týmoví manažeři mít, aby byli úspěšní? A co bude potřeba třeba za 10 let?

Kdyby dnes někdo věděl, co bude za deset let, tak to bude na Nobelovku.

V tomto kontextu doporučuji knihu Morgana Housela „Jako vždycky: O tom, co se nikdy nemění”. Ta se zabývá aktuálními trendy a jejich fungováním, ale na druhou stranu mluví také o tom, co naopak zůstává stejné.

Dobrý lídr, ten dnešní i ten z budoucnosti, musí umět sledovat trendy. Musí jít s dobou, musí individualizovat svou komunikaci a musí umět přizpůsobovat svůj styl vedení tomu, co očekávají jeho podřízení. Dobrý lídr vnímá, jak svět funguje. V dnešní době to třeba znamená, že pokud vede pracovníky z Generace Z, musí umět a být ochoten s nimi komunikovat tak, jak oni to požadují a potřebují.

Zároveň je ale spousta principů neměnných. Pokud za deset let nebudeme pracovat jenom s roboty, ale stále budeme pracovat a komunikovat s lidmi, tak principy mezilidské komunikace zůstávají stejné. Důvěra, respekt, dobrá komunikace - to vše bude i nadále nutnou součástí leadershipu.

Abych to shrnul - dobrý lídr vnímá aktuální trendy, ví co se děje a umí využívat nové možnosti (v dnešní době například umělou inteligenci), ale zároveň si je vědom některých neměnných principů a ty dodržuje. To platí dnes a bude to platit i za deset let.

Foto: Archiv Pavla Pumprly
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.