Hana Součková: ‚‚Máme relativně dost šikovných manažerů, ale chybí nám zde leadeři“

Když se řekne ‚‚krize středního managementu‘‘ odkazují odborníci na několik faktorů, kterými je způsobena: Mnozí z manažerů aktivně hledají svoji novou roli v celém systému, protože se obávají, aby nebyli opomenuti. Část manažerů navíc nemá na svoji reálnou náplň práce dost času a prostoru, protože se velkou část pracovní doby věnují i zdlouhavé administrativě. Přitom ale bez silného středního managementu nejsou v rámci firem správně komunikovány a předávány zásadní a strategické informace, pokyny a změny, zdroje pak nejsou zcela jistě využívány efektivně. Místo, aby byli střední manažeři vnímáni jako klíčové osoby rámci firmy, které mají vliv na rozhodování, potýkají se neustále s tím, že zeshora jim přichází pokyny a zezdola pak stížnosti. Jak z toho ven?

Hana Součková, generální ředitelka SAP ČR, je pravidelně zařazována mezi stovku nejvlivnějších žen Česka. Je inspirativní nejen jako úspěšná manažerka a IT expert, ale i důrazem na rozvoj lidí, vzdělávání a mentoring. Tématem našeho rozhovoru byla krize středního managementu – v čem ji Hana Součková spatřuje a jak z ní ven? ‚‚Když se mluví o zmíněné krizi, tak je podle mě způsobena tím, že máme relativně dost šikovných manažerů, ale chybí nám zde leadeři,‘‘ říká a v rozhovoru vysvětluje, v čem spatřuje právě sílu manažerů a v čem leaderů a jak si představuje ideální spolupráci a propojení.

Hlavním tématem našeho povídání bude krize středního managementu. Řekněte mi na úvod, jak se podle vás pozná dobrý leader a dobrý manažer - abychom nastavili benchmark a trochu to ohraničili.

Je třeba rozlišit, kdo je leader a kdo je manažer.

Leader je člověk, který má jasnou vizi, směřuje tým nebo firmu, motivuje lidi. Má dlouhodobější přesah. Manažera vnímám jako člověka zodpovědného za exekuci, který se soustředí na operativu a plánování.

Když se mluví o zmíněné krizi, tak je podle mě způsobena tím, že máme relativně dost šikovných manažerů, ale chybí nám zde leadeři.

Chápu to tedy správně, že dobrý manažer nemusí být později i dobrým leaderem?

Stoprocentně ne. Určitě to nejde ruku v ruce. Leader je nositel směru a manažer exekutivec - ne samozřejmě ve smyslu, že se mu přesně řekne, co má dělat. Manažer musí vědět, jak vizi transformovat do proveditelnosti.

Kdy jste si naposledy o někom řekla, že je to opravdu dobrý leader?

Letos jsem měla příležitost vidět skvělého leadera v praxi – strávila jsem den ve společnosti nejvyššího šéfa SAP, Christiana Kleina. Byla to skvělá možnost uvědomit si, co leadera dělá leaderem. Ve chvíli, kdy jsem s ním skutečně mohla mluvit a on reagoval na mé podněty, tak to byla obrovská ukázka opravdu autentického leadershipu – celý den se nám věnoval, ani jednou nezvedl telefon, byl plně koncentrovaný, naslouchal a reagoval. Na tom chci demonstrovat, jak důležité je, aby leader pracoval s efektivní komunikací, integroval věci dohromady, pracoval s týmem a nesmí to být ‚‚one-way‘‘.

Leaderů v Čechách, kteří mají vizi, máme v Čechách dost, ale je tam následně mezera mezi nimi a středním managementem.

Čím je způsobeno, že leadeři nejsou dostatečně propojení nebo napojení na střední management?

Budu nyní mluvit za SAP, nechci generalizovat: Česká republika je země, která je úzce vázaná na zahraniční kapitál. V SAP byla Česká republika zvolena jako strategická lokace a to již krátce po revoluci – tato lokace měla doplňovat talentově, kapacitně, ale i nákladově plánovaný rozvoj. Vzniklo zde tedy ‚‚shared services center‘‘ a různá vývojová centra, která nabízela kombinaci talentu, jazykové vybavenosti, flexibility pracovního trhu a blízkost kultury vůči Německu. A byla zároveň ekonomicky a nákladově efektivní.

Takže v ČR má SAP prodlouženou ruku s určitou omezenou kompetencí a kapacitou, ale zásadní rozhodnutí se odehrávají v centrále. A tomu odpovídá, jaký management potřebujete – neočekává se, že by zde vznikaly globální strategie, ale potřebujete efektivní management, který umí exekuovat. Český management je technicky velmi efektivní, kompetentní ohledně základních dovedností, krizového řízení, ale nenarostl nám tu zatím vizionářský leadership. Do budoucna se ale dívám pozitivně a společně s dalšími seniorními lídry v SAP na tom pracujeme, abychom to v Česku posunuli.

Je to dané i historickým vývojem?

Pokud mluvíme obecně o Česku, je to dané historií, je to dané tím, že se děti na našich školách učí tzv. hard skills, ale neučí se tolik diskutovat. A velký kámen úrazu je často i to, že střední management nemá dostatečnou podporu, dostatek zdrojů, informací a nemá autoritu, kterou potřebuje na to, aby se svým týmem mohl pracovat. A neplní tedy svou roli. Má přebírat některé činnosti a nemůže být funkční. Proto už existují moderní modely, kdy část úloh středního managementu plní například team leadové a nepodporuje se tolik hierarchická struktura.

A co byste pochválila, kde to jde správným směrem?

My vidíme u nás v SAP, že se nám během pěti let podařilo překlopit skoro polovinu lidí z juniorských pozic na seniorní, pracujeme s talenty. A i díky tomu jsme dostali důvěru a přesouvají se sem některé product management pozice apod. To samozřejmě kultivuje celou firmu, to prostředí manažerů.

Na školách se učí dle vašich slov hard skills. Ale jak se člověk stane dobrým team leaderem - má něco, s čím se narodí, nebo se to dá naučit mimo jiné i tím, že bude dostávat větší příležitosti?

Zase bych to rozdělila leadera a manažera. U manažera si myslím, že musíte něco mít tzv. dáno. Jsem zastáncem toho, že nás práce musí bavit a musí vás naplňovat, jinak totiž nemáte otevřenou mysl, nechcete se učit novým věcem a posouvat se.

Ve chvíli, kdy vás to baví a těší, jste i ochotní vzít onen prapor a převzít na sebe zodpovědnost. Ať už je to role leadera nebo manažera, je to skutečně to rozhodnutí o tom, že jste ochotní přijmout rizika, zodpovědnost a být nositelem. A je úplně v pořádku, že ne všichni na to jsou ready…

Když vedu rozvojové pohovory, ptám se, co by daný člověk chtěl dělat – a on říká, že by chtěl být manažer. To se pak ptám, co si pod tím představuje. Protože se zdá, že si všichni myslí, že být manažerem je ultimátní cíl. Jenže ono řídit lidi fakt není easy. Ano, být manažerem, může být kariérně zajímavé, ale ta vize tam chybí, nerezonuje to s tím, co je moje poslání a jestli jsem připraven.

Jak poznám, že jsem?

Je to jednoznačně o komunikaci – jste schopní komunikovat, naslouchat, umíte dělat zásadní rozhodnutí a máte na to odvahu. A to není snadné, protože tito lidé nemívali podporu a motivaci k zásadním rozhodnutím. A důležitá je podle mě i flexibilita a připravenost na změnu.

Když to tedy shrnu: zásadní je komunikace, odvaha dělat rozhodnutí a flexibilita. V těchto třech oblastech se musíte orientovat a posouvat.

Kdy vy poznáte, že ten člověk je připravený? A lze člověku v připravenosti pomoct?

Za důležité považuji být součástí systematických programů. My máme např. programy na early talent, tedy Aspiring leaders. Ti lidé, kteří chtějí být manažery, mají možnost projít tímto přípravným kurzem, aby si uvědomili to, o čem jsem mluvila: Co ta role znamená, co ta očekávání, která s tím přichází?

A máme ještě jeden program – ten se jmenuje New work practices. S covidem totiž přišlo mnoho nových věcí, na které bylo třeba reagovat, a čekalo se to právě od manažerů: Jak mám řídit hybridně tým? Jak s týmem pracovat, když jej nemám u sebe, jak udržet motivaci týmu? Jak pracovat s technologickými změnami, nejen s AI, jak je zapojit do práce týmu a jak tým inovovat?

Naše programy pracují s novými způsoby práce, na nových modelech – je velmi hands on, jsou tam různé co-leadership jobs, shadowings a podobně. Je třeba si uvědomit, že hierarchická struktura z minulosti se nám rozpadá. A statistiky uvádí, že 92 % lidí, kteří prošli našimi programem, skutečně posílili a cítili větší sebevědomí, dokázali rychleji mnohé věci realizovat.

Musíte trackovat talent v celé škále – poznat, kdo je a kdo není připravený, kdo potřebuje jen vylepšit své manažerské skills apod.

Jaké jsou možnosti?

Já vždycky říkám, že nejhorší je, když se z nejlepšího obchodníka stane nejhorší obchodní ředitel. Máte skvělého subject matter experta, je to skvělý role model, a vy z něj uděláte manažera. On ví nejvíc ze všech, ale není připravený vést tým. Vy tak zabijete jeho talent v expertíze a uděláte z něj něco, co ho vůbec nebaví. Zabijete dvě věci najednou a je to špatně.

Ale chápu, že ten tlak na kariérní postup tu je z mnoha směrů… Být manažer je vnímáno jako meta. A jak říkávám: Nahoře sedí jenom jeden.

A kdy se tedy mluví o oné krizi středního managementu? Je to o tlaku společnosti na kariérní postup nebo o tom, že je velký gap mezi leadershipem a managementem?

Nemáme správně delegované role a zodpovědnosti mezi tím nejvyšším a tou exekutivou. A je to často dané odvahou manažerů úplně nahoře – ve chvíli, kdy se pustíte do plné delegace, musíte totiž počítat s tím, že ne vše bude realizované tak, jak vy si představujete.

A pro mě krize vzniká v tom, že jsme historicky vyrůstali v prostředí, kde platilo: ‚‚paní učitelka říká, musí to být takhle,‘‘ neumíme challengovat cokoliv, co je hierarchicky nade mnou. Mám pocit, že skoro na všechno je odpověď základní škola a první věci, který se děti učí… Slepá subordinace ve smyslu: ‚‚pan ředitel řekl, tak to bude tak,‘‘ není dobře. Je třeba si vyslechnout ty experty, zapojit je do procesů, jinak ztratí vůli, chuť a ochotu převzít zodpovědnost, být proaktivní, držet roli středního managementu.

S týmem je třeba pracovat, aby byl zapojený do designu změn, aby vám experti řekli, jak co dělat dobře a zároveň abychom nejvyšší management školili v tom mít odvahu nechat to tak.

Vnímáte u nastupující mladé generace, u generace Z, že je sebevědomější?

Když se podíváte na sociologickou strukturu naší společnosti, tak ta se nebude zásadně měnit. Historicky ani dopředu. Je tady vždy nějaké % populace, které má svůj easy život – nemají žádnou potřebu něco budovat, něco měnit. Tak to bylo v naší generaci a je to tak i v generaci Z. Ale zároveň si myslím, že je tady vždy nějaké % lidí, které se naopak rodí s potřebou měnit a zlepšovat.

A jestli nyní vidím něco jako výzvu, tak dát mladé generaci prostor a naslouchat jí. Mají odvahu, skvělé nápady, nebojí se, ale potřebují prostor.

Jak firmu ovlivní, že propojení a předávání zodpovědnosti a delegování jsou dobře nastavené. A jak naopak, když ta odvaha zde chybí?

Já začnu tím, když to tam není, to totiž vidíte hned, např. na fluktuaci. Člověk potřebuje vidět, že to, co dělá, má smysl. Ve chvíli, kdy začne zásadně růst fluktuace nebo vnímáte, že engagement jde hodně dolů, je důležité pracovat s tím týmem. A ten rozdíl uvidíte…

Když se na to podívám obráceně, tak i propojení se ukáže hned – vznikají mikrotýmy, které přichází s podněty, dokážou disruptivně v pozitivním slova smyslu odspoda přicházet s nápady, protože to dává smysl.

Co je nejsilnější zdroj pro budoucí inovace společnosti? Zákazníci a potřeba změny. Ale většinou je problém, že se to nedostane až k managementu, aby se mohlo udělat rozhodnutí, změna. Ta cesta je dlouhá a většinou se to ztratí. Ale to, že to funguje, vidíte na inovacích a schopnosti reagovat na trh.

A kdybych se vrátila zpátky k SAP, tak jsme dokázali fluktuaci otočit, u retence jsme na víc než 96 %, NPS máme 74 a plus a 72 celosvětově. V Čechách ten přímý nadřízený má důvěru a je vnímán jako člověk, který vytváří správné prostředí a příležitosti.

Žen na vysokých manažerských postech stále není mnoho. Jaké jsou z vašeho pohledu rozdíly mezi muži a ženami na takových pozicích a je gender něco, co vytváří rozdíl?

Nerada bych poukazovala na výhody či nevýhody genderu. Ale obecně je to o ochotě riskovat a převzít riziko. A ve chvíli, kdy má žena doma dvě malé děti, tak je to v hlavě nastavené jinak, ať chcete nebo ne. Ale jsou i ženy, které se s tím umí vypořádat, jsou ochotné nést větší riziko.

Vůbec si nedovolím říct, zda je někdo lepší komunikátor, lepší stratég, tady nerozhoduje gender. Ale je to o odvaze a ochotě nést prapor a je i rozdíl, jestli budete CEO nebo v boardu. Být součástí boardu znamená být součástí týmu, mít sdílenou zodpovědnost a svou oblast. Ale CEO drží prapor, říká doprava doleva, je ten, na koho fouká. A to je velký rozdíl.

Když jsem se rozhodovala, jestli budu aplikovat na svou roli a mluvila jsem s jedním z mých předchozích šéfů, kterého si velmi vážím a je vzor leadera, tak mi jenom řekl: ‚‚Připrav se na to, že tam budeš sama. Máš tým, ale ve finále ta rozhodnutí děláš ty.‘‘

Co pro vás osobně bylo nejtěžší na tom rozhodnout se pro svou současnou pozici?

Úplně nejtěžší je neztratit svoji vizi a proč to děláte. Ta role přináší plusy a mínusy a nalijme si čistého vína: moc je mocná. Je to opojná věc, zalíbí se to a chcete víc. Zdravé ego a zdravá touha jsou určitě důležité, protože vás ženou dopředu, a je důležité si připustit, že chcete víc a že to není špatně.

Na druhou stranu někdy můžete získat pocit, že jste lepší než ostatní – máte privilegia, která jsou s rolí spojená, a je někdy těžké zůstat sama sebou a neztratit směr. Vědět stále, proč to dělám, proč jsem do toho šla a kam to chci dotáhnout? Nenechat se pohltit tou pozicí a vším okolo.

Na druhou stranu musíte být připraveni, a je důležité to pojmenovat, i na negativa. Jako manažer máte zodpovědnost a nemůžete říct, že teď budete dělat 8 hodin denně, občas musíte investovat více času… Nemůžu zastávat některé role, které vyžadují zodpovědnosti, když do toho nepůjdete naplno. Když se chci stát manažerem a zároveň mít čas na všechny svoje dřívější aktivity, mohu být najednou zmatený nebo rozpolcený, že se po mně chce víc…

Jakou radu byste dala člověku, který uvažuje o nejvyšších postech?

Jeden můj kolega odchází do jiné firmy a požádal mě o konzultaci - ptal se, jak by si to měl nastavit, co by měl dělat jinak. Řekla jsem mu: ‚‚Nadesignuj si tu pozici tak, aby člověk, co půjde po tobě, tě musel překonat. Tak tu firmu posuneš…‘‘
Nakreslete si vysněného dalšího člověka na vaší pozici a co byste chtěli, aby uměl a jaký by měl být. Všichni jsme nahraditelní, ale mělo by být těžké vás nahradit.

Foto: archiv Hany Součkové
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.