6 tipů, jak v týmu nastavit jasné a realistické cíle

Podle studie provedené společností Atlassian v červnu 2024 má 56 % francouzských pracujících občanů pocit, že jsou doslova zavaleni předepsanými cíli, kterých musí dosahovat. Je to velký problém, se kterým se potýká většina firem – zaměstnanci musí vybalancovat různé (často dokonce protichůdné) priority, aniž by vlastně chápali, jaký je finální účel jejich práce. Příliš velké množství požadavků vede zaměstnance k tomu, že se soustředí na krátkodobé výsledky na úkor strategických cílů. V důsledku toho trpí nejen produktivita, ale upadá i motivace zaměstnanců. Jak ale zaměstnancům stanovit jasné a splnitelné cíle, když projektů i priorit je čím dál víc?

Důsledky špatně formulovaných cílů: Ztráta motivace a malá efektivita práce

Zaměstnanci bojující s přílišným množstvím požadavků

Přepracovanost vznikající v důsledku špatně navazujících či koncipovaných cílů lze podle Clémenta pozorovat u mnohých vedoucích pracovníků i jejich podřízených. Clémentovi je 34 let a pracuje v marketingovém oddělení firmy působící v sektoru služeb. Má také pocit, že je toho na něj moc. „Žongluji s deseti projekty najednou a mám dojem, že ty nejdůležitější se vůbec nikam neposouvají. Když se ohlédnu za odvedenou prací, přijde mi, že jsem se nijak nepřiblížil svým cílům. A to je neskutečně frustrující,“ přiznává vyčerpaným tónem. Celé dny v práci tráví tím, že „hasí požáry“, aniž by nějak podstatně pohnul s plánovanými projekty, protože je zavalený úkoly, které ale nejsou správně rozlišeny podle důležitosti.

Clément je pod tlakem, který už si vybírá svou daň nejen v práci, ale i v osobním životě. „Jsem neustále ve stresu. I během dovolené myslím na projekty, které nestíhám, a na další blížící se deadliny. Telefon nikdy nevypínám a několikrát denně kontroluji e-maily. Vlastně nikdy nejsem doopravdy offline.“ S hořkostí v hlase dodává: „Už mě nebaví neustále bojovat za dosažení cílů, které jsem si sám nevybral a nemohl jsem k nim nic říct. Tímhle tempem to tady moc dlouho nevydržím.“ 

Vedoucí pracovníci se nemohou rozhodnout, co je největší prioritou

Nejasnost stanovených cílů a špatně určené priority nemají negativní dopady jen na zaměstnance. Julie (42) je vedoucí oddělení v personální agentuře. I ona je pod neustálým tlakem. „Neustále přepínám mezi tím, co ode mě očekává vedení, které pro mě vymýšlí jeden cíl za druhým, a omezenými možnostmi týmu lidí, který vedu,“ vysvětluje. Usilovně se snaží nejen o to, aby její spolupracovníci neztráceli motivaci, ale také aby našla nějaký smysl v nejasně formulovaných cílech, které se neslučují s realitou praxe.

Julie začíná mít pocit, že se celá situace čím dál víc vymyká z rukou. „Vedení po mě chce, abych dělala prakticky na všem naráz. Chtějí po nás inovace, abychom dělali víc za míň, aby čísla rostla, ale současně abychom mohli garantovat kvalitu služeb… Ale nikdy nám neposkytnou potřebné materiální zdroje. Někdy mám chuť se vším praštit,“ přiznává Julie. Ano, takový přístup je velmi riskantní. V těch nejhorších případech kvůli tomu firmy přichází o talentované pracovníky a/nebo začne pokulhávat celková produktivita firmy. Co tedy můžete udělat pro to, abyste se (konečně) vymotali ze začarovaného kruhu špatně nastavených cílů?

6 osvědčených postupů pro (re)formulování jasných cílů pro zaměstnance

Tip č. 1: Porozumění příčinám a smyslu rozhodnutí

Když přijdou zaměstnancům shora stanovené striktní cíle, mají často problém pochopit, jaký je jejich prvotní smysl. „V takových chvílích jsou zaměstnanci jako cestující, kterým je oznámeno, že jejich let byl zrušen. Mohou si stěžovat, jak chtějí, ale dostane se jim jediné odpovědi: bohužel, rozhodl to někdo tam nahoře,“ vysvětluje názorně Aurélien Daudet, kouč výkonných pracovníků. Vedoucí pracovníci se dostávají do situace, kdy musí předat nějaký pokyn podřízeným, aniž by se o něm mohli nějak víc informovat. „Takhle se to na poradě rozhodlo,“ zní často nicneříkající odpověď, aniž by se vlastně vědělo, kdo rozhodnutí přijal. A jak takové rozhodnutí putuje žebříčkem hierarchie dál a dál, stává se z něj kolektivní záhada: všichni se podle něj zachovají, ale nikdo se k němu nehlásí.

Jak se tedy vymanit z téhle pasivní odevzdanosti? Aurélien Daudet říká, že nejdůležitější je vypnout autopilota. „Najděte osobu, která za daným rozhodnutím stojí, proberte to s ní a společně se domluvte, jestli to má vážně platit,“ radí. Nabádá vedoucí pracovníky k tomu, aby se nebáli zeptat, i když to pro ně nemusí být snadné. „Mnoho nadřízených se bojí požadovat vysvětlení, protože si myslí, že se s nimi vedení nebude chtít bavit. Ale já si myslím, že většina pracovníků v nejvyšším managementu ocení, když dostanou příležitost vysvětlit, co je vedlo ke kterému rozhodnutí,” dodává. Nemluvě o tom, že když pochopíte, proč bylo přijato nějaké rozhodnutí, nejen že ho budete moci lépe implementovat, ale také budete vědět, o jak velkou prioritu se jedná, což pak můžete předat dál svým podřízeným.  

Tip č. 2: Vytvoření kvantifikovatelných cílů

Když není jasné, co přesně se od vás čeká, je velmi těžké (či přímo nemožné) poznat, jestli dochází k nějakému progresu. Jak vysvětluje kouč vedoucích pracovníků a leaderů Alexis Eve: „Mnoho firem se mylně domnívá, že výkonnost není možné vždycky měřit, a vymlouvají se na to, že některé funkce či úkony mají nepřímou hodnotu. V reálu je ale velmi vzácné, aby neexistoval vážně žádný způsob, jak kvantifikovat dosažené výsledky.“ Podle našeho odborníka jde spíš o to, že se vedoucí pracovníci snaží (často podvědomě) zbavit odpovědnosti za výkon svých podřízených. Ale jak chcete bez přesných čísel měřit dopady přijatých opatření? Jak poznáte, jestli váš tým postupuje správným směrem? Alexis Eve to vidí jasně: „Každý cíl musí být konkrétní a měřitelný.“ Díky tomu bude nejen možné sledovat progres, ale také motivovat týmy tím, že dostanou k dispozici konkrétní referenční body.

Jednou z nejefektivnějších metod je v této oblasti tzv. OKR metoda (Objectives and Key Results), díky níž můžete formulovat ambiciózní cíle, které budou měřitelné pomocí klíčových výsledků. Cílem může být například „zvýšit viditelnost značky“ a související klíčové výsledky: spustit reklamní kampaň, získat 15 000 návštěvníků webových stránek nebo 500 nových sledujících na sociálních sítích. „Cíl by měl být ambiciózní, ale ze 70 % dosažitelný. Tak si stále ponecháte prostor ke zlepšení, aniž byste byli svázáni perfekcionismem,“ upřesňuje odborník. Co když se vám zdá, že některé cíle prostě nejde měřit? „Podívejte se na ta největší esa ve vašem oboru, na nejúspěšnější firmy. Zjistěte, jaké používají ukazatele k měření výkonu a zkuste je přizpůsobit vlastním cílům,“ doporučuje dále Alexis.

Tip č. 3: Zapojení týmu do rozhodovacího procesu

Až příliš často mívají zaměstnanci pocit, že jim někdo nařídil nějaké cíle, aniž by k tomu mohli cokoliv říct. Tak proč je vlastně nezahrnout už do procesu jejich vymýšlení? Toto řešení doporučuje i Alexis Eve: „Myslím si, že 100 % cílů by mělo být vytvářeno ve spolupráci se zaměstnanci, kterým budou následně přiděleny. Úkolem vedoucího pracovníka je, aby z všeobecných záměrů dokázal formulovat konkrétní cíle.“ Jinými slovy, jde o to, aby měli zaměstnanci pocit, že se podíleli na rozhodování o cílech, protože poté je budou plnit zodpovědněji. Tím dojde ke zvýšení jejich angažovanosti, neboť když budou nějaký cíl sami definovat, budou ho pak také chtít splnit.

Ale pozor, zahrnout do rozhodování zaměstnance neznamená spokojit se s tím, že se jich zeptáte na názor. Je potřeba zahájit skutečný dialog, aby se každý mohl podělit o své nápady a preference. „Pokud dostanete cíle od vedení, nemusíte je jen náhodně rozdělit mezi zaměstnance, můžete to s nimi nejdřív probrat,“ navrhuje Aurélien Daudet. „Zeptejte se členů týmu, kdo by se chtěl postarat o ten či onen úkol, pro koho bude nejsnazší daného cíle dosáhnout.“  Zaměstnanci pak nebudou mít pocit, že jsou svázáni nějakými cíli, kterým vlastně ani vůbec nerozumí. A pokud vyvolá nějaký úkol či cíl negativní reakce, pak je také důležité o tom diskutovat. „V ten moment se nesnažte nijak ospravedlňovat, místo toho se zeptejte konkrétního zaměstnance, co by podle něj bylo lepší,“ radí Aurélien Daudet. Z pozice leadera se tak přesunete do pozice moderátora, který dokáže svůj tým podpořit a zapojí jej do formulace budoucích pracovních cílů.

Tip č. 4: Pravidelná komunikace za účelem kontroly aktuálnosti stanovených cílů

Cíle, které si stanovíte na začátku roku, mohou podléhat změnám v průběhu času. Když se nebude pravidelně kontrolovat, jestli jsou aktuální, může se stát, že se začnou priority firmy posouvat jiným směrem a zaměstnanci mohou najednou zjistit, že se honí za nějakým cílem, který ani nutně nemusí být v souladu s potřebami v reálném čase.

Chcete-li tomu zabránit, navrhuje Alexis Eve pravidelně komunikovat ohledně případných úprav stanovených cílů.

• Měsíční kontrola klíčových ukazatelů výkonnosti (KPIs): Pravidelné setkání za účelem kontroly ukazatelů stanovených k pozorování plnění stanovených cílů vám umožní získat jistotu, že každodenní úsilí zaměstnanců je směřováno správným směrem a je dosahováno očekávaných výsledků.
• Čtvrtletní kontrola OKR (Cílů a klíčových výsledků): Čtvrtletní porada s cílem vyhodnotit dosavadní pokrok velkých projektů a dosažené výsledky, případně upravit priority podle toho, k jakým interním či tržním změnám došlo.

Ale takové porady je také potřeba umět řídit. „Problém je v tom, že mají lidé často tendenci se zaměřovat jen na vyvstalé problémy, neúspěchy a komplikace,“ říká Aurélien Daudet. Když se ale neustále poukazuje jen na to, co se nepovedlo, vede to k demoralizaci zaměstnanců, kteří pak tráví víc času krizovým řízením než oslavováním úspěchů. Náš kouč si myslí, že se toho můžete vyvarovat následujícím způsobem: změňte obvyklé pořadí oznamovaných událostí na poradách a vždycky začínejte tím pozitivním. „Je důležité nabít zaměstnance pozitivní energií hned na startu porady,“ vysvětluje. Zahájíte-li celou akci vyjmenováním úspěchů, malých vítězství a dosaženého pokroku, zaměstnanci získají pocit uznání za svou práci a budou mít dost motivace na to, aby vyřešili obtížnější otázky konstruktivním způsobem.

Tip č. 5: Zvládání stresu a různé perspektivy

„Ve větších organizacích často bývá na různých úrovních hierarchie rozdílný pohled na věc: Střední management má dojem, že je nejvyšší vedení moc vzdálené praxi, a stanovuje proto nerealistické cíle, zatímco top management si zase myslí, že se zaměstnanci moc soustředí na každodenní pracovní náplň a neumí přemýšlet strategicky,“ říká Alexis Eve. Je to rozpor, který způsobuje odlišné vnímání priorit. Vedení rozděluje strategické cíle založené na globálních ukazatelích, zatímco zaměstnanci se řídí aktuálním stavem věcí a řeší konkrétní a okamžité problémy. V takové situaci musí jednotliví vedoucí týmů fungovat jako moudří prostředníci. „Těm nahoře je potřeba říct: ‚Chápu, proč to chcete takhle, ale riskujeme, že nám zaměstnanci odejdou nebo vyhoří. Musíme najít jiné řešení.‘ A těm pod sebou zase upřímně přiznat: ‚Vím, že toho máte moc, ale když tohle nezvládneme, dostaneme se do vážných problémů. Jak by to podle vás šlo vyřešit?‘“ 

Umění dobré komunikace je v tomto případě kritické. „Když budete na své podřízené neustále tlačit, aniž byste jim naslouchali, nebudou mít vůli vyvinout jakékoli úsilí navíc. Na druhou stranu, když budete top managementu stále říkat ‚ne‘, riskujete, že ztratíte jejich důvěru. Musíte dobře komunikovat a umět spolupracovat jak s podřízenými, tak nadřízenými.“  Aurélien Daudet ještě dodává, že je klíčové si vytvořit v práci okruh lidí, se kterými se budete vzájemně podporovat, abyste ten tlak ustáli. „Je důležité, abyste mohli o prioritách diskutovat s dalšími zástupci středního managementu a sdílet s nimi problémy, se kterými se potýkáte. Nejde jen o vzájemnou podporu, ale také vám to pomůže formulovat srozumitelné návrhy na případné úpravy přidělených cílů,“ vysvětluje kouč.

Tip č. 6: Prostor pro týmovou kreativitu

V mnoha firmách dochází k tomu, že stres z každodenního plnění cílů vede k poklesu kreativity zaměstnanců. Když není čas na vymýšlení neotřelých a inovativních řešení, může to rychle sklouznout až ke ztrátě motivace. Zaměstnanci plní jeden úkol za druhým, ale nemají příležitost se plně ponořit do projektů, které by je intelektuálně stimulovaly. Aurélien Daudet má návrh, jak to vyřešit: Dopřejte zaměstnancům čas a prostor projevit kreativitu. Doporučuje, aby si jednou ročně každý zaměstnanec dle vlastního výběru zvolil projekt, který mu bude nějakým způsobem blízký. „Když budou mít před očima cíl, na kterém je bude ‚bavit‘ pracovat, budou mít větší motivaci a také pocit, že mohou sami rozhodovat o náplni své práce,“ vysvětluje.

Nejenže vlijete novou energii do žil zaměstnancům, tento přístup pomáhá s budováním kreativity na celofiremní úrovni. Pracovníci, mnohdy zavalení pod tíhou každodenních povinností, tak v sobě mohou znovu objevit chuť k inovacím. „Když je necháte pracovat na projektu, který si sami vyberou, způsobem, o kterém budou rozhodovat oni sami, bude to mít zásadní vliv na jejich angažovanost v práci,“ dodává kouč.

Takže místo toho, abyste brali cíle jako další omezení, začněte je vnímat jako prostředek k uvolnění potenciálu zaměstnanců, povzbuzení jejich kreativity a budování udržitelné produktivity. Proč tedy nepřehodnotit dosavadní přístup a nezkusit v týmu budovat novou pracovní dynamiku?

Překlad: LexiPro
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.