Manažeři: 6 chyb, kvůli kterým vám utíkají lidé z týmu

Bylo by možná přehnané tvrdit, že se Českem šíří velká vlna výpovědí (jako je tomu například v USA), protože ačkoliv se po covidu dohání, co se dá (protože tehdy se výpovědi prakticky nepodávaly), stále není počet odcházejících pracovníků nijak alarmující. Nelze si však nevšimnout, že náboráři začali mít při hledání nových talentů značné obtíže, že mladí zaměstnanci odcházejí během zkušební lhůty daleko častěji než před pandemií, že tradiční lineární kariérní dráha je čím dál vzácnější a že hybridní modely práce vyvolávají otázky ohledně starých metod organizace práce i způsobů řízení.

Být manažerem během doby, kdy se pracoviště rapidním způsobem mění, není nic snadného. Nesmí řídit moc, ale ani málo: Je to jako balancovat na kladině, ale s tím, že kvůli každé generaci je potřeba nacvičit novou sestavu.

Hlavně proto, že nekompetentní vedení bývá primární příčinou výpovědi ze strany zaměstnance. Jedná se o jeden z nejčastějších důvodů odchodu z firmy. Když má zaměstnanec pocit, že se ho někdo snaží vodit za ručičku, neustále na něj vyvíjí tlak, obtěžuje ho, neocení ho… Brzy se za ním zabouchnou dveře.

Co zaměstnanci svým nadřízeným vyčítají nejčastěji? Přinášíme vám seznam šesti nejčastějších chyb, kterých se vedoucí pracovníci dopouštějí a kvůli kterým berou jejich podřízení nohy na ramena.

Špatná komunikace

V dnešní éře hybridní práce může u zaměstnanců narůstat pocit izolovanosti. Nemůže za to tak úplně home office, ale spíš špatně nastavené nebo nedostatečné způsoby pracovní komunikace. Někteří zaměstnanci začínají být trochu paranoidní, když mají málo interakce s kolegy a nadřízeným. Všechno, co se zdálo být tak samozřejmé a nemuselo se o tom ani mluvit, protože to bylo nedílnou součástí neformálního pohybu po pracovišti a každodenního kontaktu, musí být najednou formulováno daleko jasněji, jinak se zaměstnanci začnou cítit opuštěně.

Komunikační a informační přetížení způsobené „infoobezitou“ práce se stalo zásadním problémem. V důsledku boje s přetékajícími inboxy a neustále pípajícími zprávami v aplikacích mají někteří vedoucí pracovníci problémy zvládat komunikaci a dopouští se čím dál častěji „ghostingu“. A to je chyba. Komunikace musí získat jasná pravidla a formální rámec, aby byla efektivnější. Musí se definovat, jaký komunikační kanál se bude využívat pro jaký druh zpráv. Kdo se má uvést do kopie. Jaká má být reakční doba. Kdy mají zaměstnanci právo být offline. Všechny tyhle věci je potřeba vyřešit.

Co doporučuji:

• Rychlé potvrzování: Když někdo odevzdá svou práci, měla by mu přijít odpověď s uvedením konkrétního data dalšího feedbacku („Podrobněji to probereme v ten a ten den.“). Na hybridním pracovišti se musí každý další krok přesně definovat, jako je tomu zvykem v nizozemské nebo americké pracovní kultuře.
• Začněte pořádat společné „chvilky“: setkání týmu, porady, dostaveníčka… Udělejte z toho malý rituál. Tím, jak se neustále propagovala flexibilita a autonomie (tedy něco, co si zbožně přeje většina zaměstnanců), jsme možná zašli příliš daleko, začalo se pracovat příliš izolovaně a úplně se zapomnělo na sdílení společných chvil.

Nereálné cíle a pracovní zátěž

Zaměstnanci, kterým nastavíte nesplnitelné cíle, někdy dokonce zcela nesmyslné, nakonec hodí ručník do ringu, nebo podlehnou syndromu vyhoření. Pracovní přetížení je pro celou řadu vedoucích i řadových pracovníků naprostou konečnou, zejména v sektoru služeb a ve zdravotnictví. Přetížení může způsobit nedostatek personálu (například v nemocnicích, kde dělá každá zdravotní sestra práci za několik lidí současně) nebo příliš ambiciózní cíle. Kombinace frustrace z toho, že nikdy nemáte práci hotovou, a únavy způsobené neustálou snahou ji dokončit, má drtivé následky. Práce na mnoha projektech současně brzdí produktivitu, protože multitasking není pro nikoho dobrý.

Pod zástěrkou flexibilní pracovní doby a možnosti pracovat kdykoli a kdekoli mají zaměstnavatelé tendenci toho svým svěřencům nakládat na záda příliš. Někdy si to dělají zaměstnanci sami, protože jsou vděční za to, že mohou mít home office, a tak si stále přidávají práci. V každém případě se ale jedná o problém správného řízení. Podle průzkumu, který v roce 2023 zveřejnil francouzský Institut Montaigne, má 60 % pracovníků pocit, že se jejich pracovní zátěž během posledních pěti let zvýšila. Ačkoliv počet odpracovaných hodin se nezměnil, mají dojem, že toho mají na práci daleko víc.

Co doporučuji:

• Společně vyhodnotit pracovní zátěž zaměstnanců: Jedná se o týmový problém. Chce to kvantifikovat i tzv. neviditelnou práci a nastavit splnitelné pracovní cíle.
• Naslouchejte zaměstnancům, chtějte vědět, kvůli čemu jsou ve stresu, a vyhýbejte se gaslightingu: Jedná se o manipulační techniku, která spočívá v tom, že někoho přesvědčíte, že pocit přetížení není objektivní, ale je to jen subjektivní pocit osoby, která si na něj stěžuje.

Uznání nikde

Každý potřebuje za svou práci trochu uznání. Bez důvěry, uznání ostatních a dobrého pocitu z vlastní práce nemůžete nikdy dosáhnout spokojeného pracoviště. Přitom si cca 40 % Čechů myslí, že jejich práci nikdo dostatečně neocení. Většinou jim chybí hlavně uznání nadřízeného: Poslední průzkumy ukazují, že 37 % pracovníků v Česku vadí, že je vedoucí neumí pochválit. Jedná se o komplexní problém, protože uznání za práci lze vyjádřit mnoha způsoby: výherními cenami, prémiemi, komplimenty, slovy díků, odměnami. Kromě objektivních projevů uznání vstupuje do hry i subjektivní, psychologický a kulturní element.

Na pracovišti můžeme rozlišovat čtyři typy uznání: uznání za pracovní výsledky (měřitelné a kvantifikovatelné), uznání za výkon práce (prokázané dovednosti), uznání za angažovanost v práci (projevené úsilí) a existenční uznání (uznání za jedinečný přínos jednotlivce, za osobnostní rysy se všemi klady i zápory). Nedostatek uznání v jedné z výše uvedených oblastí může u zaměstnanců vyvolat pocit křivdy. Vedoucí zaměstnanci proto před sebou mají nelehký úkol!

Co doporučuji:

• Poděkování vás dostane daleko: jednoduché a dobře mířené „díky“ může mít daleko větší účinek než všechny materiální odměny, které fungují hlavně jako externí zdroj motivace (když děláte něco pro peníze). Dávejte si pozor, aby byla slova díků cílená na konkrétní osobu.
• Informujte zaměstnance o kolektivních úspěších, k nimž přispěli: Ať už to uděláte formou newsletteru nebo na pravidelném setkání týmu, nezapomínejte svým pracovníkům připomenout, že jejich podíl na práci týmu se počítá.

Nedostatek autonomie při práci

Autonomie v práci je pro některé pracovníky, kteří se chtějí vymanit ze starého pracovního modelu průmyslové éry, naprostou alfou a omegou. Mají-li zaměstnanci pocit, že je nenecháte pracovat samostatně nebo jim nedůvěřujete, může se zvyšovat jejich frustrace. Nedostatek autonomie je přitom jedním z dalších důvodů, který figuruje v čele žebříčku příčin odchodu ze zaměstnání. Nemá-li člověk v práci prostor k přijímání vlastních rozhodnutí a nevidí reálný dopad své práce, ztrácí o ni nevyhnutelně zájem, a to do té míry, že ho to může přimět k odchodu.

Někdy mohou mít zaměstnanci pocit, že je velký rozdíl mezi proklamovanou autonomií a realitou – dohled vedoucích pracovníků, zejména v důsledku používání aplikací a dalších nástrojů, jim může připadat prakticky nepřetržitý. Přitom pro motivaci zaměstnance je klíčové, aby si mohl sám zvolit způsob, jakým dosáhne zadaných cílů. Krom toho, podle výše zmíněného průzkumu francouzského institutu přispívá nedostatek autonomie ve velké míře i k pracovnímu přetížení. Neustálá kontrola totiž vyžaduje spoustu času a pocitově je tak práce víc a víc. To dokazuje i fakt, že osoby na volné noze, které mají z definice své profese více autonomie, jsou obecně spokojenější než běžní zaměstnanci (průměrná spokojenost je na škále od jedné do deseti na úrovni 7,6 u OSVČ a 6,7 u zaměstnanců).

Co doporučuji:

• Přesnější definování cílů: S větší důvěrou i flexibilitou zaměstnanců pomůže, když si dáte velmi pečlivě záležet na objasnění toho, co od nich očekáváte, jaké jsou cíle a termíny. Čím jasnější bude komunikace, čím lépe se domluvíte na jednotlivých krocích, tím méně budete muset zaměstnance kontrolovat.
• Autonomie vyžaduje snahu na straně podřízeného i nadřízeného a oba se musí učit: Dá se k ní dojít postupně – jak se budou krok za krokem odstraňovat kontrolní body, bude se zvyšovat odpovědnost a prostor k manévrování zaměstnance.

Málo příležitostí k dalšímu rozvoji

Čím dál víc zaměstnanců si uvědomuje, že v průběhu své životní kariéry budou muset několikrát změnit nejen zaměstnavatele, ale také obor či pracovní pozici. Myšlenka, že musíme neustále nabírat nové dovednosti, abychom zůstali „zaměstnatelní“, je v nás dnes tak hluboce zakořeněná, že ji zohledňujeme již při výběru zaměstnání. „Budu mít v téhle práci dostatek příležitostí k růstu a učení?“ „Budu mít víc nebo míň pracovních příležitostí poté, co si tam odpracuji několik let?“

Čím nejistější je situace na trhu pracovních příležitostí, tím je důležitější držet otěže své kariéry pevně v rukou a dělat všechno pro to, aby byla případná rekvalifikace co nejméně bolestivá. Proto se zaměstnanci snaží hledat ve své práci co nejvíce příležitostí k dalšímu růstu, nehledě na pozici. Takové příležitosti mohou mít mnoho podob. Jedná se o interní mobilitu (55 % dotazovaných se chtělo posouvat v rámci jedné společnosti, opět podle výzkumu Institutu Montaigne), externí mobilitu díky atraktivnějšímu životopisu, školení…

Co doporučuji:

• Nabízejte školení a koučování (a to i zaměstnancům starším 50 let): Jedná se stále o hlavní způsob, jak mohou vaši zaměstnanci zdokonalovat dovednosti v oboru.
• Podporujte interní mobilitu: Střídání pracovních pozic, povyšování, ale také kolektivní projekty ve spolupráci s lidmi z jiných oddělení… Příležitosti k růstu nemá vždy ve svých rukou jen vedoucí pracovník, někdy závisí také na zásadách a možnostech dané firmy.

Obtěžování v jakékoli podobě

Bohužel, častým důvodem výpovědí zaměstnanců je stále to, že se stávají obětí obtěžování. Ať už se jedná o verbální nebo sexuální útoky, obtěžování v jakékoli formě má nesčetné důsledky pro duševní zdraví zaměstnanců. Jedná se o další z nejčastějších příčin podávání výpovědi zaměstnanců. Pravda je taková, že ani neznáme skutečný rozsah tohoto problému, protože kvůli obtěžování neodchází pouze oběti, ale také jeho svědci, kteří nechtějí pracovat pod toxickým managementem. Oběti i svědci obtěžování nejčastěji opouští svá zaměstnání, aniž by se veřejnost dozvěděla, co je k odchodu vedlo. Závažnost tohoto problému je proto pravděpodobně stále podceňována.

Od začátku 20. let tohoto století se čím dál častěji hovoří o kyberšikaně na pracovištích. Používání vyspělých technologií revolučním způsobem změnilo nejen práci samotnou, ale také možné formy obtěžování zaměstnanců. S nástupem home officu obtěžování nikam nezmizelo. Toxický management může být na dálku klidně ještě toxičtější. Je potřeba nastavit jasné časové i prostorové hranice, jen tak bude možné ochránit soukromí obětí jakéhokoliv obtěžování.

Co doporučuji:

• Informujte zaměstnance a učte je, jak si obtěžování všímat a jak mu předcházet: Vysvětlete, co je tzv. syndrom přihlížejícího.
• Zaveďte jasná opatření na všech úrovních organizace: Definujte postupy pro hlášení případů obtěžování odpovědným osobám na personálním oddělení, provádějte nezávislá šetření a chraňte oznamovatele před odvetnými opatřeními.

Překlad: LexiPro
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.