„Jak to, že můj šéf nic neumí?“ Odpověď nabízí Peterův princip

„Každý zaměstnanec má tendenci v rámci hierarchie stoupat tak dlouho, dokud nedosáhne úrovně nezpůsobilosti.“ Tento empirický „zákon“ nese jméno svého autora, kanadského profesora Laurence J. Petera, který jej formuloval v roce 1969. Jeho záměrem byla kritika korporátního světa, kde se podle něj povyšují kompetentní zaměstnanci tak dlouho, dokud nedosáhnou „úrovně nezpůsobilosti“. S touto teorií nadšeně souzní každý, kdo nesnáší své nadřízené a potřebuje argument, který podpoří argumenty o jejich „nezpůsobilosti“. Peterův princip je dnes v korporátním světě všudypřítomným klišé.

I já ve svých článcích Peterův princip často zmiňuji a těší mě, jak hezky vystihuje mechanismy, kvůli kterým v organizacích bují nekompetentnost. Ale postupem času jsem začala při odkazování na Peterův princip váhat. Mám pocit, že v dnešním nejistém a neustále se proměňujícím světě práce se všichni vyvíjíme a všichni jsme nekompetentní. Když si vezmete klimatické, geopolitické, environmentální i ekonomické změny, kterým všichni čelíme, nacházíme se v situaci, kdy dovednosti i obchodní modely rychle zastarávají.

Nejsme vlastně proto všichni nezpůsobilí nebo přinejmenším nepřipravení? Mám pocit, že pokud se nám lidé, co nás vedou, zdají nekompetentní, je to proto, že nikdo nemůže být dostatečně kompetentní. Není to proto, že nejsme schopni nabírat (či volit) do čela ty správné osoby.

V čem má Peterův princip pravdu

Za zdmi Univerzity Jižní Kalifornie přišli Laurence Peter a jeho pomocník Raymond Hull na to (a v roce 1969 o tom publikovali knihu), že v rámci organizace mají jednotlivci tendenci stoupat po stupíncích žebříčku hierarchie až do chvíle, kdy dosáhnou nejvyšší možné úrovně způsobilosti ve svém oboru. Potud v pořádku. Problém nastane, když je překonána určitá hranice. Přijde například jedno další povýšení. A od té chvíle je člověk v pasti své nezpůsobilosti. Opakujte výše uvedené kroky až na samý vrchol hierarchie a podle Peterova principu nevyhnutelně získáváte pracovníky, kterým jejich role přerostla přes hlavu.

Podle výše zmíněných kanadských akademiků je naprosto normální, že v horních patrech firemní hierarchie jsou po pracovnících požadovány nejrůznější znalosti z celé řady oborů, které ale oni samozřejmě neovládají. Jak je tedy možné, že se tam udrží? Předstírají, blafují a potřebují pořádnou dávku štěstí, říkají Peter s Hullem. Kromě toho na vyšších stupních hierarchie vesele řádí syndrom podvodníka. Postihuje všechny, až na pár arogantních jedinců a na ty, které zaslepuje Dunning-Krugerův efekt, a svou nezpůsobilost proto nevidí.

Nutno dodat, že jakmile je někdo ve svém oboru dobrý, začnou ho nadřízení tlačit výš a výš a přidávat mu odpovědnost za více lidí… Ačkoli třeba daná osoba není k vedení způsobilá ani po tom nijak netouží. Výsledkem je, že týmy řídí ne tak docela vhodní lidé. Ačkoli původně byl Peterův princip myšlen jako satira, není tak úplně daleko od pravdy.

V nejistém světě není způsobilý nikdo

Peterův princip byl formulován v 60. letech minulého století, tedy v době, kdy světu vládl pracovní model průmyslové organizace po vzoru automobilky Ford. Pyramidový model řízení v té době rozděloval zaměstnance na dva tábory: na ty, kteří myslí, a ty, kteří dělají rukama. Dělba práce měla zajistit maximální spolehlivost výroby a byla navržena tak, aby bylo možné ji replikovat. Zaměstnanci byli školeni k co nejdokonalejšímu zvládnutí opakovaných úkonů. Dodavatelské řetězce, personální plány, řízení zdrojů a procesů: vše bylo nutné plánovat dlouhodobě, aby nedošlo k žádnému narušení výroby.

V tomto pracovním modelu je jakákoli nejistota nepřijatelná. Pracovníci jsou buď „kompetentní“, protože svou práci zvládají, nebo „nekompetentní“, protože se jim to nedaří. Stačí tedy jen osoby spadající do druhé kategorie patřičně vyškolit, aby se přesunuli do kategorie první. Zní to jednoduše? Ano, ale možná tak ve světě, který se nemění tak rychle jako ten náš. Jak totiž vypadá „způsobilost“ ve světě, který se bez ustání vyvíjí a kde včera vymyšlený postup už zítra nemusí fungovat?

Největší rozdíl v dnešní době je podle mě ve dvou věcech:

• Ta první je v tom, že došlo k revoluci, a sice digitální. Digitalizace nabízí alternativní model: shromažďovat data od spotřebitelů a pracovníků za účelem „iterace“, tj. průběžné modifikace produktů a postupů. Což je vlastně opak fordismu.
• Ta druhá věc je celkový kontext. Geopolitické krize, pandemie, přírodní katastrofy, migrace, ekonomická nejistota – všechny tyhle vnější okolnosti přiměly organizace k tomu, že musí akceptovat pokornější přístup. Když vám neustále hrozí, že ztratíte půdu pod nohama, nemůžete si dost dobře myslet, že se vám povede zvyšovat spolehlivost zdrojů nebo mít dlouhodobě neměnnou produkci.

Je třeba si jednou provždy přiznat, že nám stávající světová situace přerůstá přes hlavu. Řekněme si na rovinu, že během dlouhé koronavirové krize byli prakticky všichni „nezpůsobilí“. Všichni jsme tápali ve tmě, předstírali jsme, že víme, co děláme, abychom si zachovali zdání autority, a dělali jsme rozhodnutí ve stavu všeobecné nevědomosti. V takovém kontextu nemůžete na všechno aplikovat Peterův princip. Ve světě, který neví, kudy kam, se z něj stal mýtus, protože způsobilost není nikdy možné skloubit s nejistotou. Organizace budoucnosti se budou muset zaměřit na jiné dovednosti, jako je například průběžné učení, neustálá zvídavost a pokora. Ve světě, kde vládne agilita a flexibilita, je tedy fordistický model naprosto zastaralý. Je potřeba k tomu přistupovat jinak.

Stoupat výš, nebo ustoupit stranou?

Nebýt „způsobilý“ znamená stát se znovu „věčným začátečníkem”. Když se na to budete dívat takhle, budou se vám lépe hledat nové způsoby, jak přistupovat k práci. Ten, kdo akceptuje svou nezpůsobilost, nepředstírá, že všechno ví (což je chvályhodné samozřejmě jen v případě, že naslouchá ostatním a zajímá se o nové věci). Je třeba říct, že pro stále více pracovníků je hlavní motivací, aby se v práci mohli dál učit. Je to tím, že se zvyšuje nejistota ohledně ovládaných dovedností (Co když mě ChatGPT připraví o práci?), a tak se přirozeně zvyšuje i tendence věnovat část kariéry získávání nových znalostí. To bude čím dál častěji znamenat rekvalifikaci a představa „lineární“ kariérní dráhy bude odsouvána do pozadí.

Myšlenka, že je potřeba neustále kariérně postupovat směrem vzhůru, je takovým pracovníkům čím dál vzdálenější. Dokazuje to i studie portálu Indeed, která ukazuje, že 20 % pracovníků ve vedoucí pozici „nechtělo (nebo už dál nechce) vykonávat vedoucí funkci“. Kariérní model a koncept způsobilosti podle Peterova principu čím dál méně odpovídá ambicím dnešních pracovníků.

Když budeme kariérní úspěch poměřovat čistě jen podle povyšování, odsuzujeme se k tomu, že nebudeme ve své práci dobří, nebude nás uspokojovat, ale budeme přijímat pozice, kde si budeme připadat neschopně a o které usilujeme jen proto, že máme pocit, že musíme po žebříčku stoupat někam výš.

Je nezbytné přehodnotit převládající modely oceňování a povyšování zaměstnanců a nabídnout pracovníkům možnosti vývoje, seberealizaci a stimulaci, které se nebudou omezovat výhradně na postupné nabývání větší a větší odpovědnosti za ostatní. Jinými slovy, musíme si začít vážit těch, co se nebojí stát se znovu věčnými začátečníky.

Rychle se měnící svět práce je pro fungování firem velmi rušivým elementem. Je proto ještě těžší dnes spravedlivě posuzovat dovednosti zaměstnanců a rozhodovat o tom, kdo a jak je schopný na sebe převzít roli zahrnující více odpovědnosti. Peterův princip předpokládá, že úroveň dovedností požadovaná pro určitou pozici zůstává v čase konstantní. V dnešní nejisté době však musíme přehodnotit samotné pojmy „způsobilosti“ a „nezpůsobilosti“: Všichni jsme čím dál méně způsobilí ve světě, který se vyvíjí rychlým tempem. Proč by ale měl být důvod ke smutku fakt, že se budeme vzdělávat během celé své kariéry a nikdy to neskončí?

Překlad: LexiPro
Foto: Welcome to the Jungle
Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, LinkedInu nebo Instagramu a nenechte si ujít žádné novinky.