„Dream teams“ – klíč k produktivní spolupráci

Týmy snů (v originále Dream Teams), to je název nejnovější knihy novináře Shanea Snowa, který je také profesionálním vypravěčem a zakladatelem společnosti Contently. Snow ve své knize analyzuje procesy, při kterých některé spolupráce skončí fiaskem, zatímco jiné sklízejí ovoce v podobě obrovského úspěchu. Snaží se odpovědět na to, jak se liší špatná týmová spolupráce od dobré.

Jedná se o skutečně zajímavou četbu, jelikož Snow při svém pátrání využívá příklady historické, společenské i vědecké. Kniha Týmy snů je obzvlášť aktuální v souvislosti se vztahy v rámci společnosti. Snow se totiž snaží změnit naše představy o lidech, způsobech, jakými spolupracují, a jejich kolektivních úspěších.

Rozmanitost, vyhlídky a heuristika

Na začátku se Snow zabývá myšlenkou, že základem úspěšného týmu je propojení lidí ze stejného prostředí. Bylo by logické předpokládat, že dodržením tohoto pravidla se předejde konfliktům a rozepřím a zároveň dojde k jednotě názorů. Ve skutečnosti však tento typ spolupráce nabízí mnohem omezenější uspořádání než tým skládající se z jednotlivců pocházejících z různých prostředí.

Úspěšný tým je dán různorodostí jeho názorů (škálou odlišných pohledů na svět) a rozmanitostí heuristiky – jinými slovy duševních procesů, které nám umožňují se rychle a intuitivně rozhodovat. Keith Yamashita je kouč v oblasti vůdčích schopností, který pracoval i se Stevem Jobsem, Oprah Winfrey či bývalým výkonným ředitelem Starbucksu Howardem Schultzem. Radil jim, jak mají řídit své zaměstnance a zajistit jejich blahobyt. Yamashita věří, že nábor týmu je jako obsazování herců do rolí – musíte pochopit, jaká je motivace každého z členů a ve které části dne jsou nejkreativnější. Jak zvládají konflikt? V jakých podmínkách odvádějí tu nejlepší práci? Cílem je tyto rozdíly přetvořit ve zdroj motivace pro celý tým – aby byl efektivnější, silnější a úspěšnější v závislosti na nakombinování jeho členů. Ve výsledku jsou to totiž kognitivní rozdíly, které podporují naši produktivitu a umožňují nám nacházet taková řešení, na která bychom sami nepřišli.

Nábor týmu je jako obsazování herců do rolí – musíte pochopit, jaká je motivace každého z členů.

Snow udává příklad z FBI. Dlouhou dobu tato instituce nedávala šanci ženám kvůli jejich anatomii: jelikož prý ženy neměly dostatek fyzické síly, nemohly vyhrát nad kriminálníky, které měly pronásledovat. Dnes jsme si konečně uvědomili, že ženy problémy řeší jinak a často jsou schopny vyřešit vyšetřování bez použití násilí, a to na základě jiných analytických dovedností a dedukcí, než na které spoléhají jejich mužské protějšky. Je však stěžejní zajistit, aby se rozdíly mezi jednotlivými členy vzájemně doplňovaly. Jejich obzory jsou mnohem širší, než kdyby pracovali samostatně.

Paradox konfliktu

Jakmile dokázal, že rozmanitost původu a prostředí může vyvolat řadu inovativních nápadů a zároveň oživit týmovou produktivitu, Snow pak srovnal tento nápad s paradoxem konfliktu. Rozmanitost je klíčovým faktorem, avšak sama o sobě nestačí k tomu, aby byl tým úspěšný. Ve skutečnosti vytváří rozmanitost ve většině případů napětí a konflikty, a pokud se nebudou aktivně řešit, může dojít k rozpadu celého týmu. V opačném případě to ale znamená otevření nových a zásadních možností.

K přiblížení této problematiky Snow opět využívá zajímavých příkladů. V roce 1998 byla americká společnost Chrysler známá jako jeden z nejlepších výrobců automobilů na světě. Její samotná produkce vozidel však trošku pokulhávala. V Evropě zase německá společnost Daimler produkovala auta v bezkonkurenční kvalitě, ale nevěděla si rady s tím, jak oživit své designy. Téhož roku se tedy obě společnosti spojily a věřily, že se z nich stane nejmocnější automobilová skupina na světě. Avšak opak byl pravdou a tato fúze byla naprosto neúspěšná kvůli kulturním střetům: americké týmy neměly stejný pohled na věc jako ty německé, ale nikdo se neodvažoval vyjádřit svůj názor. Chabá komunikace a absence konstruktivních hádek vedly k nezdaru, a to navzdory jejich společným prostředkům, které měly potenciál vyrábět ty nejlepší vozy na světě.

Snow také uvádí příklad legendární hip-hopové skupiny Wu-Tang Clan. Všech devět původních členů do skupiny přišlo z jiného prostředí, a mnozí si s sebou nesli břímě jakožto bývalí trestanci. Během nahrávání desek a psaní písní často propukly hádky a někteří rapeři chodili do studia se zbraněmi u pasu. RZA (Robert Diggs), frontman a beatmaker skupiny,nechtěl konflikt v rámci skupiny udusit, naopak se jej snažil regulovat a přetvořit v něco kreativního. Vymyslel instrumentální seance, ve kterých měli všichni rapeři hájit svá slova a názory. První album skupiny s názvem Enter the Wu-Tang (36 Chambers) je dodnes považováno za mistrovské dílo.

I když rozmanitost týmu či skupině prospívá, je zároveň nevyhnutelně spojená s rozličnými názory, které musí být vyjádřeny a vyřešeny, aby byl konflikt produktivní a nevedl k neúspěchu. Snow dynamiku ve skupině shrnuje pomocí metafory gumičky: je třeba ji natáhnout co nejvíce, aby doletěla co nejdál, ale ne tak moc, aby se roztrhla. Podle jeho názoru je to přesně tato rovnováha, která se musí za každou cenu udržovat, aby byl daný tým úspěšný.

I když rozmanitost týmu či skupině prospívá, je zároveň nevyhnutelně spojená s rozličnými názory, které musí být vyjádřeny a vyřešeny, aby byl konflikt produktivní a nevedl k neúspěchu.

Paradox úspěchu

Snow představuje ještě jedno riziko týmové spolupráce: paradox úspěchu. Zatímco nashromáždění rozmanitých vyhlídek a heuristiky může zpočátku vést k úspěchu, členové týmu pak mají sklon upadat do kognitivní shody a tím začínají být čím dál tím méně kreativní. Má to za následek, že takový tým již podruhé tak úspěšný nebude, jelikož usne na vavřínech a tolik se nesnaží. Snow proto doporučuje do týmu pravidelně přivádět nové tzv. „andělské buřiče“ (v originále „angelic troublemakers“) neboli lidi, kteří o daném projektu tolik neví a kteří s sebou přinesou čerstvý pohled na věc a ovlivní rozhodování. Dobrá týmová spolupráce je zaručena neustálým zpochybňováním a vznášením námitek; tím je tým udržován v pohybu a podněcuje se rozmanitost názorů.

Dobrá týmová spolupráce je zaručena neustálým zpochybňováním a vznášením námitek; tím je tým udržován v pohybu a podněcuje se rozmanitost názorů.

Vedoucí americká značka obvazových produktů si všimla poklesu v prodeji, zejména v prodeji náplastí na puchýře. Po několika neúspěšných řešeních se rozhodla vynechat spotřebitele a jejich zpětnou vazbu. Místo toho oslovila „andělské buřiče“, kteří problém skutečně pociťovali. Společnost tedy oslovila opraváře, kteří musí denně ujít kilometry pěšky, a také striptérky, které musí celé hodiny stát na podpatcích. Namísto průměrného spotřebitele společnost oslovila ty, kteří problémem trpí nejvíce, a tak oživila svůj tým výzkumu a vývoje. Jejich náplasti si pak získaly oblibu veřejnosti a tržby šly nahoru.

Snowova studie tedy tvrdí, že týmy se budují na velmi křehké rovnováze různorodých názorů a přístupů, a to společně s řádným řízením konfliktů a neustálým podněcováním napětí, které rozdmýchává tvořivost jejich členů. Podle jeho knihy je pro tuto delikátní rovnováhu nejdůležitější fáze „obsazování rolí“. Ať už jste členem týmu, vedoucím či ředitelem, Snowova teorie a prvotřídní vyprávění vám nabízí neotřelý pohled na týmový úspěch a možnost změnit celý svět!