Inovace – váš nový spojenec v nejistých časech

Jestli jsme se mohli v roce 2020 něco naučit, pak to, že nic není jisté. Jak se mají lidé a zaměstnanci obecně vyrovnat s tak velkou nejistotou? Může v sobě nejistota skrývat i nějaké nové příležitosti? Vaughn Tan věří, že díky správnému „nastavení mysli“ může vést nejistota k velkým inovacím. Tento vyučující strategického designu na University College London a autor pozoruhodné knihy vydané v roce 2020 nazvané The Uncertainty Mindset (Nastavte mysl na nejistotu) ve svém díle popisuje, co všechno se naučil o inovacích ve výzkumných a vývojových laboratořích gastronomického průmyslu.

V následujícím rozhovoru Vaughn Tan hovoří o tom, jak připravit mysl na nejistotu, co to znamená v pracovní sféře, jak mění nejistota zavedené role i podnikání obecně a jak díky ní můžeme růst. Myšlenky Vaughna Tana mohou inspirovat pracovní týmy v různých odvětvích čelících zvýšené nejistotě.

WTTJ: Asi jste si nemohl vybrat vhodnější moment k publikaci knihy na téma nejistota! Co vás osobně naučil rok 2020?

V.T.: Pro mě bylo pozitivní například zjištění, že nemusíte být s lidmi fyzicky v jedné místnosti, abyste s nimi mohli pracovat. Začal jsem daleko víc komunikovat s lidmi, co žijí daleko ode mě. Rozšiřuji své kontakty za hranice bezprostředního okolí, a nejen já, všichni najednou hledí dál. Díky tomu, že jsem svou knihu vydal právě teď, jsem se setkal s celou řadou osob, které bych jinak nikdy nepotkal. Obrací se na mě najednou lidé z celého světa, to je něco úplně nového. Úplně jsme se oprostili od myšlenky, že je potřeba fyzický kontakt, abychom mohli něco smysluplně sdílet s ostatními.

V letošním roce si mnoho lidí uvědomilo, že je obrovský rozdíl mezi rizikem a nejistotou. Na riziko se můžeme připravit, ale na nejistotu ne. Můžete vysvětlit, jaký je mezi nimi rozdíl a proč bychom měli rozlišovat riziko a nejistotu?

Obecně se dá říci, že riziko je velmi nepochopený koncept. Riziko i nejistota vycházejí z myšlenky, že nevíte, co se bude dít, ale rozdíl je v tom, že pokud čelíte riziku, znáte veškeré možné alternativy budoucnosti, které mohou nastat, i to, jak je která z nich pravděpodobná. Takže se na ně můžete připravit.

Tak zní teoretická definice rizika. Ale v reálu se s takovým typem rizika skoro nikdy nesetkáte: to by byl život velmi předvídatelný. Skoro nikdy nevíme, co přinese budoucnost (a jestli si s námi osud jen nepohrává). To, čemu tedy říkáme „riziko“, je ve skutečnosti často „nejistota“.

„Když si o něčem myslíte, že je to ‚riskantní‘, ačkoliv ve skutečnosti je to nejisté, pak žijete v iluzi, že dokážete ‚předpovědět‘, jak se situace bude vyvíjet, že si můžete udělat racionální analýzu pro a proti, a to je ten problém. Tak to totiž není.“

Právě teď stojíme tváří v tvář opravdové nejistotě: Nemáme nejmenší tušení, jaké alternativy skrývá budoucnost, a ještě méně víme o tom, jak je která z těch alternativ pravděpodobná. I kdybychom je ale znali, přesto bychom nevěděli, jak moc je která z nich žádoucí. Tohle teď řeší mnoho lidí a mnoho firem.

Když si o něčem myslíte, že je to „riskantní“, ačkoliv ve skutečnosti je to nejisté, pak žijete v iluzi, že dokážete „předpovědět“, jak se situace bude vyvíjet, že si můžete udělat racionální analýzu pro a proti, a to je ten problém. Tak to totiž není. Kdybychom měli mysl nastavenou na nejistotu už v roce 2020, možná by Evropa na začátku roku sledovala pozorněji, co se děje v Číně, a jednala by s větší opatrností. Možná bychom si řekli: „Nevíme, jestli dojde na nejhorší, ale jestli ano, bude to hrozné.“

Ještě na jeden fascinující rozdíl ve své knize upozorňujete, a to je rozdíl mezi efektivitou a inovací. Říkáte, že v gastronomii došlo k velkému posunu: Dříve byla hlavní hodnotou efektivita, ale toto prioritní místo jí přebrala inovace (ačkoliv na obou faktorech stále záleží). Proč jsou zkušenosti z gastronomie tak užitečné i pro ostatní odvětví?

Každý podnik funguje na určité kontinuální ose. Na jednom konci máte efektivitu, tedy snahu o neustálé zlepšování toho, co už umíte, a na druhém konci máte inovaci, tedy hledání řešení, jak dělat něco, co dosud dělat neumíte. Čím blíže jste jednomu konci, tím více se vzdalujete druhému konci této osy.

Chcete-li tedy začít dělat něco nového, musíte nejdříve v něčem selhat. Ať už se chcete naučit nový jazyk, uvařit nové jídlo, vyvinout nový produkt nebo založit novou firmu, nemůžete nikdy uspět rovnou, pokud tedy nemáte mimořádné štěstí. Chybovat znamená plýtvat časem i prostředky, a to je naprostý opak efektivity.

Když se vám povede něco nového, nemusíte si to nejdřív ani vůbec uvědomit, protože ty nejlepší inovace poznáte podle toho, že pro ně ještě ani neexistuje trh. Možná tedy budete muset nejdřív pro své nové nápady vytvořit trh. A vždycky se najde něco, co se pokazí. Máte-li štěstí a velkou předvídavost, víc se toho povede, než pokazí.

Ale zkrátka a dobře, inovace bez chybování a plýtvání nejsou možné. Na druhou stranu, pokud chcete být co nejefektivnější, nemůžete si dovolit zkoušet nové věci. Je zřejmé, že jen málo podniků se nachází úplně na konci (jednom nebo druhém) osy, protože takové fungování by nebylo udržitelné. Každý si musí najít určitý bod mezi těmi dvěma konci, kde dosáhne rovnováhy. Podívejte se na společnost Apple. Zpětně můžeme říci, že dokázala najít tu správnou rovnováhu mezi oběma extrémy. Nebo například Pixar.

V gastronomii se stalo to, že najednou bylo všude plno míst a nových platforem určených ke sdílení znalostí. Už to nejsou jen velké instituce, které produkují obsah a na které se musí jednotlivci obracet. Když se dají všichni ti jednotlivci dohromady, má jejich hlas větší dosah než hlas tzv. „staré gardy“. Navíc nejsou vázáni stejnými konvencemi. Inovace jsou pro ně zajímavější než tradice. A jak jejich vliv postupně rostl, nové restaurace nabízející inovace a nové zážitky při každé návštěvě začaly být v tom novém, alternativním světě nejvíc vidět. Tradiční restaurace kladou stále důraz zejména na provedení a na vrcholu zůstávají pouze v tom starém světě. To všechno jen dokazuje, proč jsou inovace čím dál cennější.

Ve své knize popisujete posun v myšlení. Můžete prosím podrobněji vysvětlit, jaký měl tento posun vliv na organizaci práce a způsob řízení? Jak vypadá práce zaměstnanců v týmu zaměřeném na inovace?

Během několika předcházejících desetiletí jsme si mysleli, že je pro zaměstnance nejlepší, když má přesně definovanou roli, dokonale ví, jaké jsou jeho povinnosti, a podle toho, jak úspěšně je plní, je pak hodnocen. Tyhle přesně definované role zaměstnanců byly velmi stabilní. S tím souvisí i nábor nových zaměstnanců, který probíhal v souladu se zvyklostmi, co se týče přesně stanovených rolí.

Ale ve světě inovací tenhle model nefunguje. Inovovat ze své podstaty znamená ještě přesně nevědět, čeho chcete dosáhnout. Když chcete jako firma provádět inovace, jak můžete mít předem stabilní a pevně stanovené role?

Ne všechny firmy touží po inovacích. Ale faktem zůstává, že právě teď se úplně všechny firmy potýkají s naprosto bezprecedentní nejistotou. Nevíte, jak by vaše firma měla na tuto nejistotu reagovat. Takže ať už se chystáte inovovat nebo čelíte nejistotě, v obou případech si musíte zvyknout na otevřené a nestabilní role. Zaměstnanci, vedení a všechny ostatní zainteresované osoby si musí uvědomit, že jejich hlavní rolí je přijít s něčím novým.

Otevřenost rolí ve firmě ale nutně neznamená naprosté bezvládí. Řekněme, že například 60–70 % vaší role se skládá z toho, co je vám známé, a 30–40 % se skládá z neznáma. Je na zaměstnanci, jak naplní tu neznámou část své role. Mělo by to být něčím, v čem je dobrý, co ho baví a co je užitečné i pro zbytek firmy.

V první řadě si tedy musí zaměstnanec i vedení ujasnit, že všichni rozumí tomu, do jaké míry jsou nyní jednotlivé role otevřené a co to znamená. Je to téma k diskuzi. Vedení nesmí předpokládat, že zaměstnanci automaticky chápou, co je pevně dáno a co je otevřené (a naopak).

Další důležitou věcí je brát každý pracovní úkol jako způsob, jak zjistit, jestli je někdo ve své práci dobrý, nebo ne. Možná to zní trochu drasticky, ale není to tak zlé: V práci jste stejně neustále pod drobnohledem. Všechno, co děláte, může být test. Ale protože se náplň práce většinou skládá z drobných, spíše nedůležitých úkolů, na první pohled to není poznat.

S takovýmto přístupem můžete vytvořit neuvěřitelně zajímavé pracovní týmy, kde každý ví, v čem je ten druhý dobrý. Takový kolektiv pak nepotřebuje vedení v běžném slova smyslu (a někdy dokonce nepotřebuje vůbec žádné vedení). Nikdo jim nemusí říkat, co mají dělat. Jeden člověk něco udělá, protože to umí a protože chce, a všichni ostatní členové týmů vědí, co tenhle člověk umí a chce, protože absolvovali výše zmíněný test, podle kterého poznají, v čem je kdo dobrý a co ho baví každý den dělat.

Tohle myšlení naprosto mění způsob, jakým dáváme dohromady pracovní kolektiv. Už to není jen o tom, že jednoduše poskládáme několik lidí do jednoho týmu, pak je pošleme na tři dny na teambuilding a hotovo. Je to pomalý a postupný proces skládající se z velkého množství malých proměnných. Probíhá po celou dobu fungování týmu.

A co týmy pracující na dálku? Jak tenhle zázračný přístup funguje, když se lidé nikdy nepotkají v jedné místnosti?

Tenhle problém vyvstane v každé práci, která pracuje s věcmi ve fyzické podobě, pokud například vyvíjíte nový produkt, jako je třeba nové jídlo pro menu. Základ je, aby se takový produkt dal ostatním alespoň zaslat, aby se na něj mohli podívat, okomentovat jej. Je mnoho branží, kde to dneska takhle může fungovat. Inovativní tým můžete vytvořit i na dálku, jedinou podmínkou je, že musí být možné jejich práci na dálku také hodnotit.

Aby byla práce na dálku inovativní, musíte si zvyknout na myšlenku, že vám bude někdy připadat neefektivní.

Takže je potřeba přijít na způsob, jak sdílet s ostatními práci už v průběžných stadiích, ještě před dokončením. Členové týmu by měli mít možnost poskytnout zpětnou vazbu v průběhu času. Inovativní pracovníci ostatním ukazují nedokončenou práci, nečekají na chvíli, kdy bude všechno perfektní a dokonalé. Jen díky tomu se doopravdy podrobně seznámí se svými kolegy a zjistí, co komu jde a co koho baví.

Aby byla práce na dálku inovativní, musíte si zvyknout na myšlenku, že vám bude někdy připadat neefektivní. Porady se můžou protáhnout, protože se na nich budou řešit rozpracované projekty, bude se vyměňovat zpětná vazba a diskutovat o tom, co si kdo myslí. Takže ano, i na dálku to jde, i když je to těžší. I na dálku můžete vytvořit týmy pracovníků, jejichž role budou otevřené.

Inovace a nejistota – obojí může být stresující. Jak se s tím vyrovnat?

Velký problém s inovacemi je v tom, že pokud chcete něco nového, musíte jít naproti neúspěchu. (Chcete-li se vyhnout neúspěchu, můžete zůstat u toho, co už dobře znáte.) Právě teď se učím nový jazyk. Abych se ho naučil, musím se dostávat do trapných situací, kdy použiji špatné slovíčko nebo vůbec nevím, jak mám něco říct. Každý takový neúspěch je nepříjemný, ale bez podobných počátečních nepříjemností se člověk (ani pracovní tým) nic nenaučí a nikam se neposune.

Pro většinu lidí je obtížné si představit, že by měli dobrovolně dělat něco, z čeho zákonitě kouká neúspěch. Jedním z řešení tohoto paradoxu je dostat lidi do situace, kdy zkrátka nemají na výběr. Já tomu říkám „záměrné zoufalství“. Úmyslně si naplánujte něco, v čem nemusíte uspět, a dejte si přesný termín, do kdy to musíte udělat. Buď to uděláte správně, i když to bude obtížné a nepříjemné, nebo se vám to nepodaří a něco užitečného se naučíte. Tím, že si vědomě naordinujete tuhle malou dávku „zoufalství“, si odemknete cestu k učení a všemu novému.

Překlad: Barbora Stolínová

Foto: Welcome to the Jungle

Sledujte Welcome to the Jungle na Facebooku, začněte odebírat novinky a nechte si posílat inspiraci každý týden.