Home office a jak ho (u)řídit

Krize způsobená koronavirem a s ní spojené restrikce vykázala velkou část pracovníků na home office. Existují pozice, které to umožňují (ty, které se dají vykonávat přes počítač), a ty, u nichž to není možné (pečovatelské služby, logistika, doprava). Z toho vyplývá, že se buď vašeho týmu týká, nebo ne. V dalším případě jste zasaženi částečnou nezaměstnaností nebo trvalým zastavením činnosti.

Existuje několik způsobů, jak zvládat práci na dálku. Máme k dispozici nespočet možností, jak organizovat práci vzdálených týmů, a velké množství pomocných nástrojů. Před vyhlášením nouzového stavu se home office využíval v omezené míře. Mezi pojetím home office dnes a předtím existuje velký rozdíl. Dříve jste potřebovali výslovný souhlas a mohli jste v podstatě pracovat odkudkoli, jak vám to vyhovovalo.

V organizaci práce hrají zásadní roli kulturní rozdíly. Nejsme si všichni rovni, co se home office týče. Mnoho manažerů muselo doslova přes noc přesunout fungování týmu do nového módu. Kultura, způsob práce a používané nástroje jim dnes vytvářejí nerovné podmínky. Mnozí jednoduše dělají to samé jako v běžné kanceláři, jen bez kanceláře samotné.

Přečtěte si náš e-book Jak řídit rozptýlené týmy

Abyste dokázali posoudit, na jaké stupnici zavádění home office se zhruba nacházíte, uvádíme zde 5 základních úrovní. Pokud jsou vám blízká bojová umění, můžete v nich najít ekvivalent pásů z juda (od bílého k černému), my jim ale říkáme úroveň 0 až 4. V porovnání s tím, kde jste se nacházeli před vyhlášením nouzového stavu, se způsob práce na dálku bude pravděpodobně lišit. Pro každou úroveň platí, že byste měli prozkoumat kulturu a řízení, nástroje a pracovní realitu z pohledu zaměstnanců. (Tato stupnice se týká kancelářských rolí, které mohou být technicky prováděny na dálku, nikoli práce ve službách, které vyžadují přímý kontakt s klienty nebo cestování.)

Úroveň 0: Pro práci tu máme kancelář. Tečka.

Kultura a styl řízení: Úroveň 0 je typická pro společnosti s přísným hierarchickým řízením. Pokud nebudeme striktně dohlížet na fungování týmů, nebudou nic dělat a práce nebude dokončena. Najdeme zde mnoho prvků z teorie Douglase McGregora (Human Side of Enterprise) pod názvem „teorie X” z roku 1960: z důvodu přirozené averze k práci musí být většina pracovníků kontrolována (dokonce se musejí cítit ohroženi), aby pracovala; zaměstnanci nemají rádi odpovědnosti a raději se nechají vést; inteligenci používají pouze k obcházení předpisů. Úroveň 0 práce na dálku je v zásadě určena pro lidi, kteří chtějí dobře spát.

Nástroje: Bezpečnost dat je zásada číslo jedna. Cloudová řešení nevzbuzují příliš velkou důvěru. Proto používané nástroje neumožňují práci na dálku. Všechno musí projít IT oddělením a trvá dlouho. A nakonec se dospěje k závěru, že když už projekt spolkl několik set tisíc eur, přece se od něj přes noc neupustí. (Tím nechceme říct, že kybernetická bezpečnost není kritickým problémem.)

Realita: I na úrovni 0 existuje náznak home office, protože lidé jsou dnes vybaveni smartphony. Komunikace s kolegy může třeba probíhat skrz nástroje, které společnost nepodporuje (zejména Whatsapp). A pokud je to možné, zaměstnanci obcházejí existující systémy (říká se tomu bypass). Tento způsob práce na dálku je jen zpestření k povinné docházce do kanceláře.

Úroveň 1: Zahájili jsme testování na 1 % zaměstnanců. Předpokládáme, že po 18 měsících výzkumu, v roce 2022, si bude moci 15 % pracovníků vzít jednou měsíčně 1 den home office.**

Kultura a styl řízení: Zkostnatělost je stále každodenní realita, ale společnost se připravuje na „transformaci“, protože časy se mění. Firma má teorii X stále hluboko v DNA, ale je si toho vědoma. Ví, že jestli chce být přitažlivá pro uchazeče, musí jít s dobou. Zapojuje nové výrazy z oblasti transformace a obecně se hodně o transformaci mluví. Nedělá si nakonec sama o sobě mylné iluze?

Nástroje: Stejně jako na úrovni 0, i zde existují překážky týkající se výběru nástrojů a kybernetické bezpečnosti. Všechno prochází IT oddělením a nelze ho obejít. Víme o tom a tvrdě pracujeme, abychom do roku 2024 nalezli řešení. Navíc některé týmy už testují určité nástroje v cloudu… ano, víme, že start-upy to dělají jinak.

Realita: Mezi tím, co je formální, a tím, co je neformální, je obrovský rozdíl. Postupy se liší tým od týmu. Jednotlivci již používají nástroje SaaS (software as a service) v soukromém životě (a někdy i neoficiálně v tom pracovním). Vyžadovat fyzickou přítomnost na pracovišti je zatěžující. Někdy si člověk musí vzít den volna jen kvůli instalatérovi, i když by mohl klidně pracovat doma.

Úroveň 2: Home office je u nás pravidlem, ale týmová kultura zabírá tak důležité místo, že jsme neustále na videochatu.**

Kultura a styl řízení: Práce na dálku je tu skutečností a je třeba uznat, že pracovní nástroje, internet a chytré telefony dávají zaměstnancům pocit všudypřítomnosti. Můžete pracovat odkudkoli. Ale když nejste fyzicky přítomni v kanceláři, musíte být neustále online. Stále se tak nějak předpokládá, že práce, ta pravá práce, se vykonává v kanceláři. Jak jinak můžeme zachovat kulturu a týmového ducha? Spolupráce je na prvním místě, spolupracujeme, abychom spolupracovali! Takže když pracujeme na dálku, provádíme vlastně online kopii práce v kanceláři. Zaměstnanci se cítí neustále pod tlakem z toho, že musejí prokázat, že skutečně pracují. Pořád jsou ve spojení s kolegy. A pořádají mnoho videokonferencí. Abyste mohli pracovat na dálku, musíte to mít nejprve schválené od vedoucího. Takže tu jsou patrné pozůstatky Teorie X a zdaleka se plně nevyužívá možností, které práce na dálku nabízí.

Nástroje: Týmy mají při výběru nástrojů pro spolupráci na dálku relativní svobodu. Kromě toho existuje Teams, nástroj pro spolupráci v balíčku Microsoft. Může ho používat kdokoli, kdo má balíček nainstalovaný (tj. skoro každý). Nástroje pro videokonference dobře známe, protože jsme je mnohokrát otestovali.

Realita: Mnoho společností, které krize spojená s koronavirem donutila přejít na home office, se nachází na úrovni 2. Není snadné začít ze dne na den pracovat na dálku na 100 %. Nevýhodou pro mnoho zaměstnanců je fakt, že jsou ve větším stresu. Musejí trávit více než polovinu pracovního času telefonováním a mohou nabýt dojmu, že se už nemohou soustředit na práci samotnou. Obzvláště obtížná je tato situace pro introverty. Je to, jako byste zkombinovali to nejhorší z práce v kanceláři (navíc s pocitem, že nejste pánem svého času) s tím nejhorším z virtuálního pojetí práce (komunikace ochuzená o fyzické prvky, pocit izolace a zvýšený stres). Zoom je praktický, ale čeho je moc, toho je příliš. A tak stále pracujeme, jak nejlépe umíme, a děláme, co můžeme.

Úroveň 3: Hluboká práce (deep work) je důležitá. Pojďme asynchronně pracovat alespoň polovinu pracovní doby.**

Kultura a styl řízení: Práce je rozdělena na deep work (hlubokou tvůrčí práci) a shallow work (mělkou povrchnější práci, jako je vyřizování e-mailů a meetingy). Tým má k dispozici kanceláře, protože je to nejlepší místo pro týmové schůzky a rituály, ale nemusí tam být pořád. Chodíme tam na meetingy a schůzky s klienty nebo jen tak pro potěšení, abychom se pozdravili s kolegy při kávě a trochu si popovídali. Zbytek času pracujeme asynchronně, abychom co nejlépe využili možnosti práce na dálku, což je hlavně způsob, jak se co nejlépe soustředit na kreativní stránku práce, psát, myslet, modelovat. Vycházíme z „teorie Y” Douglase McGregora: kontrola a trest nejsou jedinými způsoby, jak přimět lidi k práci; zaměstnanci musejí souznít s cíli společnosti; musejí být schopni učit se (tzv. growth mindset); pokud lidé pracují ve vhodných podmínkách, sami na sebe berou odpovědnost a povinnosti a mají potřebu se rozvíjet; nakonec si zaměstnanci organizují práci sami.

Nástroje: Nástroje na spolupráci typu SaaS (software as a service) nám jsou odjakživa dobře známé. Vše, co děláme, je v cloudu. Kromě toho právě v tom spočívá naše práce, protože buď přímo prodáváme SaaS a cloudové služby, nebo v této oblasti poskytujeme poradenství. Víme, že agilita týmu je doprovázena po sobě jdoucími úkony. Nástroje, které používáme, často měníme a často se změnou přicházejí sami uživatelé.

Realita: Problém je v tom, že všichni máme tendenci pracovat až moc, protože hranice mezi prací a volným časem jsou rozmazané. Z toho důvodu občas rádi praktikujeme digitální detox, abychom si dobili baterky a zlepšili kognitivní schopnosti. Všudypřítomnost komunikačních prostředků sice nabízí větší flexibilitu při plánování, ale i tak není snadné udržovat časový rozvrh. Musíme si vytvořit pomyslné hranice mezi soukromým a profesním životem a dodržovat je.

Úroveň 4: Kancelář jsme nikdy neměli

Kultura a styl řízení: Kultura a management mají mnoho společného s úrovní 3, ale k práci nevyužívají kancelář. Denně pracují v rámci rozptýlených týmů. Tyto týmy se mohou dokonce nacházet ve více časových pásmech. Naši „spolupracovníci“ nejsou ani zaměstnanci, většina z nich pracuje na volné noze. Díky takovému způsobu práce máme přístup k nejlepším talentům z celého světa. Hodně o práci na dálku i komunikujeme, protože je to dobrý způsob, jak propagovat značku a nápady v oblasti řízení.

Čas od času se s kolegy vídáme, ale musíme kvůli tomu cestovat a pronajmout si coworkingové centrum. Dvakrát ročně organizujeme teambuilding na pěkném místě, aby se mohli všichni navzájem poznat. U nás se i onboarding provádí na dálku, díky systému tzv. buddies všechno probíhá podle plánu a nikdo se necítí opuštěně. Nováček má k ruce buddyho, který ho seznamuje s novou pozicí, potom tu je buddy leader (nemáme manažery) a buddy, který má na starost začlenění po kulturní stránce. Naše bible, to jsou všechny knihy Jasona Frieda a Davida Heinemeiera Hanssona, zakladatelů Basecampu a autorů Rework, Remote It Doesn’t Have To Be Crazy At Work.

Nástroje: Stejně jako pro týmy na úrovni 3 jsou i pro nás nástroje na spolupráci přirozenou součástí každodenní práce. Vlastně jsme to všechno vymysleli my. Jsme průkopníky open source a podobných způsobů spolupráce. Basecamp, Buffer, Gitlab, Automattic… to jsme my!

Realita: Po dlouhou dobu byly firmy bez kanceláří opravdu vzácné. Dívali jsme se na ně jako na poněkud extrémní „hippies“. Dnes, díky krizi, kterou procházíme, jsou tyto společnosti považovány za průkopníky, kteří mají náskok. Krize spojená s koronavirem je doprovázena ekonomickou krizí, a tak firmy s absencí fixních nákladů, jako jsou náklady na provoz kanceláří, mají značnou výhodu. Dá se předpokládat, že se pro tento krok rozhodne velký počet společností. Vždy je možné pronajmout zasedací místnosti nebo kancelář, pokud bude potřeba naplánovat setkání a vidět se s kolegy tváří v tvář. I když firma funguje zcela rozptýleně, pracovníci si takových meetingů velmi cení.

Přeložila Iva Kubíčková