Jak řídit multikulturní týmy? 8 pravidel podle Erin Meyerové

Naše ekonomika je do velké míry globalizovaná a mnoho velkých firem působí na mezinárodní úrovni. Mohli bychom se domnívat, že lokální kultury hrají stále méně důležitou roli. Kromě toho, každý dnes přece mluví anglicky a má stejné ambice, ne?

Není to tak. Schopnost porozumět a pracovat s lidmi z různých kultur je pro podnikání (i v životě obecně) pravděpodobně stále důležitou dovedností. I přes vlivy globalizace zůstávají místní kultury jedinečné a mnohdy neuchopitelné.

Co kdybyste se naučili se mezi nimi pohybovat? Kniha The Culture Map od Erin Meyerové je poučný praktický průvodce, který vám pomůže se v nich zorientovat. V knize analyzovala 8 kritérií, která se jí osvědčila v praxi, s cílem pomoci zúčastněným stranám obchodovat a komunikovat s partnery různých kultur. Aby si například brazilský manažer vytvořil vztah založený na důvěře s čínským podřízeným, aby francouzský obchodník mohl vyjednávat s ruským dodavatelem nebo aby německý vedoucí dokázal přesvědčit své americké protějšky.

„Když proplouváte kulturou jako ryba plující oceánem, je obtížné, ne-li nemožné, se na tuto kulturu podívat z odstupu. Lidé, kteří celý život prožili v jedné kultuře, často vidí pouze regionální nebo individuální rozdíly. Většinou docházejí k závěru, že jejich země nemá charakteristickou národní kulturu.“ Erin Meyerová, The Culture Map

Erin Meyerová působí na prestižní obchodní škole INSEAD a zabývá se mezikulturními vztahy a komunikací. Manažerům pomáhá s vedením multikulturních týmů nebo jim poskytuje poradenství, když se kvůli práci stěhují do cizí země. Její kniha The Culture Map slouží jako vynikající úvod do této problematiky. Pomůže vám lépe se zorientovat.

„Pokud nebudete v lidském chování zohledňovat kulturu, vždy se budete na svět dívat očima své vlastní kultury a nepochopíte záměry druhé strany.“ Erin Meyerová, The Culture Map

1. Komunikace a vliv kontextu

V některých kulturách, hlavně ve Spojených státech nebo Německu, lidé obecně komunikují co nejjednoznačnějším způsobem. „Odpovědnost za správné porozumění nese ten, kdo zprávu vyjadřuje, ne osoba, která ji obdrží. Pokud nerozumíte tomu, co říkám, je to moje chyba.“ V kulturách, kde kontext nehraje zásadní roli, musí být komunikace účinná, jasná a jednoznačná. „Ve Spojených státech, stejně jako v Kanadě, Austrálii, Nizozemsku a Německu, není kontext v komunikaci důležitý.“ To platí zejména ve Spojených státech, které v relativně krátkém čase musely integrovat četné vlny přistěhovalců z různých kultur. Explicitní vyjadřování se proto stalo pro místní obyvatele nutným kulturním jmenovatelem.

V mnoha asijských zemích (zejména v Japonsku) je tomu naopak, kontext zde hraje důležitou roli. Zprávy jsou implicitní a jednotlivci musejí číst mezi řádky (porozumět zprávě prostřednictvím kontextu nebo řeči těla). Japonci dokonce používají specifický výraz, kterým označují schopnost porozumět tomu, co není explicitně řečeno: „umění vyčíst nevyřčené ze vzduchu“. „Dobrá komunikace je jemná, můžeme v ní najít více úrovní interpretace a do velké míry závisí na kontextu. Porozumění závisí jak na příjemci, tak na odesílateli zprávy.“

Ve francouzském prostředí hraje kontext důležitější roli než ve Spojených státech nebo Německu. Francouzští manažeři by se proto měli při komunikaci s americkými nebo německými protějšky snažit vyjadřovat jasněji. Kontext zde však nehraje tak významnou roli jako ve většině asijských zemí. Francouzi například neumějí „vyčíst nevyřčené ze vzduchu“, když komunikují s japonskými partnery. V tomto případě (stejně jako u všech ostatních) záleží na postavení, které vaše kultura zaujímá ve vztahu k ostatním.

Jestli vycházíte z kultury, v níž kontext není natolik důležitý jako v kultuře, z níž pochází osoba, s níž komunikujete, může se vám dotyčný zdát jako příliš tajnůstkářský, nedostatečně transparentní a „neschopný jasně komunikovat“. Na druhou stranu, pokud kontext hraje v kultuře silnější roli, možná vám bude připadat, že váš protějšek „není tak jemný“. *V multikulturních týmech bychom měli komunikovat co nejjednodušeji, vyjadřovat se prostě a pokyny předávat černé na bílém, aby se předešlo zmatkům.

2. Hodnocení: přímý vs. nepřímý feedback

Mnoho Evropanů překvapuje americký přístup, který naprosto všechno hodnotí jako skvělé nebo fantastické. V Česku mnohdy slovy: „To není vůbec špatné“ myslíme v podstatě totéž. To, jakým způsobem věci hodnotíme, závisí do značné míry na naší kultuře. To samé platí pro hodnocení pracovního výkonu: v některých kulturách jednají přímo, zatímco v jiných si to nikdy nedovolí.

„Manažeři dávají zpětnou vazbu v závislosti na kultuře, jež je ovlivnila. Čínský manažer si v žádném případě nemůže dovolit otevřeně kritizovat zaměstnance před kolegy. Na druhou stranu nizozemský manažer musí být v hodnoceních přímý a čestný. Američané se naučili obalit každou negativní (kritickou) zprávu několika pozitivními komentáři. Francouzi se v kritice vyžívají a pochvalami šetří.“ Erin Meyerová, The Culture Map

V kulturním prostředí, kde je zvykem vyjadřovat se přímo, mají mluvčí tendenci „posilovat“ své výpovědi pomocí příslovce jako absolutně, úplně, naprosto („To, co jste udělal, je naprosto neprofesionální!“). Naopak v kulturách, kde se hovoří nepřímo, lidé mají tendenci „oslabovat“ svá tvrzení slovy typu „svým způsobem“. A stejně jako Britové, jsou mistry litoty (neříkají úplně všechno, co si doopravdy myslí): „ještě to není úplně ono“ může znamenat „je to úplně mimo, co jsi to udělal?“. Litoty se v mnoha kulturách nepoužívají, někdy by se na jejich interpretaci hodila speciální příručka.

Ve většině evropských kultur můžeme kritizovat přímo a nutno podotknout, že zpětná vazba bývá zvláště v Rusku, Nizozemsku, Francii, Německu nebo Dánsku upřímná a přímá, někdy až moc. Negativní komentáře nemusíme obalovat do pozitivních frází. Zato ve většině asijských kultur je negativní zpětná vazba nepřímá, platí to hlavně v Japonsku, Thajsku nebo Koreji. Američané, Kanaďané a Mexičané jsou s kritikou někde uprostřed. Kritiku provádějí diplomatičtěji než Skandinávci, zabalují ji do pozitivních komentářů.

Jestliže pracujete s lidmi pocházejícími z kultury, kde se jedná příměji, než jste zvyklí, nesnažte se je napodobovat, protože „tím, že budete jednat až moc na rovinu, můžete ublížit dokonce i jim“. Naopak pokud pracujete s lidmi z prostředí, kde se kritika předává nepřímou formou, naučte se používat pozitivnější výrazy. V multikulturní skupině je lepší být diplomatičtější a nekritizovat jednotlivce před ostatními.

3. Přesvědčování: dedukce vs. indukce?

„Přestože si to málokdo uvědomuje, způsob, jakým se člověk snaží přesvědčovat druhé, a typ argumentů, které k tomu volí, jsou hluboce zakořeněny v kultuře a jejích náboženských a filozofických základech. Umění přesvědčování nemůžeme pojímat obecně, ale do značné míry závisí na kultuře,” vysvětluje Erin Meyerová.

Deduktivní způsob uvažování jde směrem od teorie k faktům, od obecných pojmů k ilustracím, zatímco induktivní způsob uvažování začíná fakty a konkrétními příběhy, z nichž vycházejí obecnější závěry. Většina lidí používá k přesvědčování protistrany kombinaci obojího. Liší se v závislosti na kulturním prostředí a vzdělání, které jednotlivce ovlivňují. V závislosti na kultuře se proto každý bude snažit přesvědčovat jiným způsobem.

Ve Francii, stejně jako v Německu, se umění přesvědčování formovalo dialektickou metodou (teze, antiteze, syntéza). Tedy argumentační strukturou, ve které je první myšlenka následována druhou, jež neguje tu první, pak následuje třetí, která nabízí syntézu (rekonciliaci) prvních dvou. Francouzi i Němci rádi začínají z teoretické roviny, aby získali obecnou představu. Američané naopak raději začínají příklady, příběhy a konkrétními případy. Teorii používají pouze v případě, kdy chtějí poukázat na konkrétní důsledky pro jednotlivce.

Stručně řečeno, kultury, pro něž jsou důležité konkrétní případy, se více zaměřují na otázku, „co“, zatímco kultury, které více teoretizují, hledají odpověď na „proč“. Například Francouzi často chtějí pochopit, proč musejí v práci dělat určité úkony. „Mezi francouzskými zaměstnanci, kteří mají amerického manažera, převládá často pocit frustrace, protože se stává, že musejí plnit úkoly, aniž by jim nadřízený vysvětlil, proč musí dělat zrovna to či ono. Z francouzského pohledu je to demotivující, a mnohdy dokonce neuctivé. Američané zase mohou naopak nabýt dojmu, že Francouzi nespolupracují. Místo toho, aby jednali, vždy se pořád ptají ‚proč?‘ A začínají jednat, až když dostanou uspokojivou odpověď.

Pocházíte-li z kultury, která přirozeně více teoretizuje, zkuste psát kratší a stručnější e-maily, když komunikujete s lidmi z kultury, kde se jedná více na rovinu. A naopak, při komunikaci s lidmi, kteří jsou ovlivněni deduktivním způsobem myšlení, zasazujte fakta do kontextu, zapojujte do své výpovědi teorii, historii, obecné principy, pokuste se vysvětlit, proč si myslíte, že by se něco mělo udělat zrovna tak, jak popisujete.

4. Leadership: hierarchický, nebo rovnostářský?

V zemích, kde převládá rovnostářský přístup, jako je Dánsko, Švédsko nebo Nizozemsko, „je hierarchická vzdálenost mezi vedoucím a jeho podřízenými minimální“. Často hrají zprostředkovatelskou úlohu. Hierarchická struktura je malá a komunikace se nemusí nutně řídit hierarchickými postupy. Zaměstnanci mohou volně komunikovat s č. 3, aniž by museli dávat do kopie č. 1 a č. 2. Erin Meyerová k tomu píše: „Víra, že lidé jsou si rovni a individuální úspěch by se neměl vyzdvihovat, je součástí skandinávské kultury již po staletí“.

Naopak v zemích, kde hierarchie hraje zásadní roli, jako je Japonsko, Indie, Čína nebo Nigérie, „je třeba udržovat mezi vedoucím a podřízeným značný odstup“. Status je tady velmi důležitý a komunikace musí přísně sledovat hierarchické linie. Stejně jako v ostatních případech, které jsme uváděli, i zde vycházejte z toho, jaké je relativní postavení vaší kultury ve srovnání s postavením vašich partnerů. Například Spojené království je rovnostářštější než Francie, ale v porovnání s Austrálií je tomu naopak.

Proč jsou evropské země tolik odlišné co do přístupu k hierarchii? Podle Erin Meyerové za to mohou kulturní stopy Římské říše v zemích jižní Evropy. „Římané vybudovali sociální a politické struktury založené na pevné hierarchii. Jednalo se o silně centralizované systémy, pomocí nichž zvládali řídit tak rozsáhlou říši. Hranice mezi jednotlivými třídami byly přísně respektovány. Příslušníci jednotlivých společenských vrstev se museli i jinak oblékat.“ Země, které Římané nejvíce ovlivnili, si vytvořily odlišný vztah k hierarchii, na rozdíl od Vikingů, kteří byli už tou dobou překvapivě rovnostářští.

Při utváření tohoto kulturního aspektu sehrálo svou roli také náboženství. „Konfucius se především zajímal o udržování společenského řádu a harmonie. Byl toho názoru, že lidstvo může být v souladu s vesmírem, pouze pokud všichni znají své pravé místo ve společnosti, rozumějí své pozici a podle toho se chovají.“ Kultury, které jsou postaveny na konfuciánském dědictví, si dodnes zachovávají paternalistický pohled na leadership.

Pokud spolupracujete s lidmi, kteří pocházejí z „hierarchičtějšího“ systému, než je ten váš, komunikujte s někým, kdo se nachází na stejné hierarchické úrovni jako vy. Pokud posíláte e-mail někomu z nižší úrovně, dávejte do kopie e-mailů č. 1 a při oslovení používejte příjmení. Naopak pokud pracujete s kolegy „rovnostářské“ kultury, jděte přímo ke zdroji, nekopírujte nadřízeného do všech e-mailů a oslovujte křestními jmény. V multikulturním týmu je nezbytné určit si jasná komunikační pravidla již na začátku spolupráce, například to, kdy by měl být nadřízený v kopii e-mailů.

5. Rozhodování: konsenzus vs. nařízení

V kulturách, kde se rozhodnutí přijímají na základě konsenzu, je pro každé dílčí rozhodnutí nutný jednomyslný souhlas skupiny. Tam, kde se rozhoduje shora, je to jedinec (vedoucí), který rozhoduje sám. Může být překvapivé, že v kulturách postavených na hierarchii se uplatňuje konsenzuální způsob rozhodování. Třeba v Japonsku, kde je přísná hierarchie, se rozhodnutí přijímají konsenzem: „Jak hierarchický systém, tak konsenzuální rozhodování jsou v japonské kultuře hluboce zakořeněné.“ Systém je založen na jedinečném způsobu rozhodování, který se používá ve velkých organizacích: manažeři z nižší úrovně žebříčku společně diskutují a poté, co dosáhnou konsenzu, svůj nápad prezentují na hierarchicky vyšší úrovni.

Konsenzuální rozhodování trvá mnohem déle a mnohem obtížněji se posléze mění. Když už společně dospějeme k určitému rozhodnutí a promysleli jsme ho ze všech možných úhlů pohledu, jsme připraveni ho implementovat. Naopak jednostranná rozhodnutí, o kterých rozhoduje jeden člověk, jsou rychlejší, ale ne tak pevná. Snadno se mění. A protože o nich dopředu nikdo neví, nemohou se okamžitě uskutečnit, a jejich implementace je proto mnohem delší.

“Jednostranná rozhodnutí i konsenzuální rozhodnutí mohou být účinná.“ Přizpůsobovat se kulturní změně není, pokud jde o rozhodování, vůbec snadné. Když jste zvyklí na rozhodnutí „shora–dolů“, musíte se obrnit trpělivostí a být shovívaví ke svým protějškům, kteří ta svá hledají konsenzem. A ti, kteří se rozhodují na základě konsenzu, musejí chápat, že jednostranná rozhodnutí jejich protějšků nejsou tak konečná, jak by se mohla zdát. Mohou se ještě měnit.

6. Důvěra: skrz hlavu, nebo srdce?

Podle Erin Meyerové existují dva typy důvěry: kognitivní a afektivní. Kognitivní důvěra je založena na spolehlivosti a kvalitě odvedené práce, zatímco afektivní důvěra se vytváří na základě pocitů emoční blízkosti (dokonce přátelství). V některých pracovních prostředích závisí důvěra především na úkolech (k vybudování důvěry musíte prokázat svoji spolehlivost), zatímco v jiných se buduje spíše prostřednictvím vztahů (společné obědy, během nichž se kolegové poznávají).

Ve Spojených státech, Dánsku, Německu a Nizozemsku se důvěra buduje na základě „úkolů“, zatímco v Mexiku, Rusku, Japonsku, Brazílii, Saúdské Arábii a dokonce i v Číně na základě „vztahů“. Francie je někde na pomezí. Francouzi si v práci cení lidských vztahů. Důvěru budují během pracovních obědů nebo večeří. „V Číně mají pracovní vztahy vždy osobní úroveň. Loajalita je vázána spíše k jednotlivci než k organizaci. Když člověk odejde z firmy, jeho vztahy, i ty se zákazníky nebo dodavateli, tím nekončí,“ vysvětluje Erin Meyerová.

Jednotlivci, kteří si dle svých kulturních zvyklostí budují důvěru pouze na základě dobře odvedené práce, se musejí naučit budovat silnější vztahy s pracovními partnery, kterým je takový způsob cizí. Povídání si, přestávky na kávu nebo dlouhé obědy nejsou ztráta času, pokud si takhle budujete důvěru. Pro ty, kteří přirozeně získávají důvěru na základě osobních vztahů, může být obtížné pochopit, že si ji můžeme budovat i v rámci profesionální spolupráce. Je to možné.

7. Nesouhlas: konfrontace, nebo ne?

V kulturních prostředích, kde běžně dochází ke konfrontacím, se neshody a debaty považují za pozitivní přínos pro tým. Otevřená konfrontace je naprosto prospěšná. Naopak v kulturách, kde není obvyklé přecházet do konfrontace, jsou neshody a otevřené debaty vnímány jako nebezpečné pro zdraví týmu. Ve Francii, Německu, Izraeli, Rusku a Nizozemsku je normální otevřeně nesouhlasit s kolegy. Naopak v Japonsku, Indonésii nebo Thajsku tomu tak není. Spojené státy, Velká Británie a Brazílie jsou někde uprostřed.

Jestliže pracujete s lidmi z „konfrontačnější“ kultury, než je ta vaše, nesnažte se je napodobovat. Můžete být rázem považován za nepřátelského a nepříjemného člověka. Pokud danou kulturu neznáte moc dobře, můžete se jen mylně domnívat, co je přijatelné a co ne. Uvědomte si také, že neshody neohrožují vztahy. Mohou znamenat mnohem menší problém, než si myslíte.

8. Vnímání času: lineární vs. flexibilní

Přišli jste na schůzku včas, nebo pozdě? Odpověď se bude lišit od kultury ke kultuře. Vnímání času je hluboce zakořeněno v kultuře. Švýcaři, Němci a Japonci pojímají čas lineárně. K projektům přistupují postupně: před začátkem jednoho úkolu musíte dokončit ten předchozí a striktně se držet kalendáře. Naproti tomu třeba v Keni, Indii, Saúdské Arábii a Nigérii je čas vnímán flexibilněji. Úkoly jsou pojímány tvárněji. Současně lze pracovat na několika projektech najednou a můžete je i přerušovat. Nejdůležitější je přizpůsobivost.

Abychom porozuměli těmto kulturním rozdílům, musíme nejdříve pochopit roli historických a ekonomických faktorů. „Vnímání času v Německu je spojeno s důsledky rané průmyslové revoluce, kdy se lidé přizpůsobovali přesnému času montážní linek.“ V zemědělských společnostech není čas přesně stanovován hodinami jako práce v továrně. Tady se musíte přizpůsobit přírodě a klimatu. Musíte být flexibilní a rychle reagovat na změny prostředí.

Pokud jde o pracovní schůzky s vašimi obchodními protějšky, přizpůsobit se časovým zvyklostem odlišným od těch vašich není příliš obtížné. Přijít pozdě na schůzku ve Švýcarsku, Německu nebo Švédsku může ohrozit vaše vztahy, protože tím dáváte najevo nedostatek respektu. Naopak, pokud se vaši indičtí partneři zpozdí, snažte se pochopit, že vám tím nedávají najevo nedostatek respektu.