Les « entreprises à mission » sont-elles une arnaque ?

Le feuilleton Danone a longtemps tenu le monde des affaires français en haleine. Devenue « entreprise à mission » en 2020, sous la houlette de son PDG Emmanuel Faber qui dirigeait le groupe depuis six ans, Danone a vécu un long conflit qui a abouti à l’éviction de ce dernier, le 14 mars 2021. Au sein du conseil d’administration, on lui reproche ses méthodes de management et une mauvaise gestion de l’entreprise. Une crise de gouvernance et de performance relative. Le 15 mars, on a annoncé que Gilles Schnepp, l’ex-patron du fabricant de matériel électrique Legrand, serait le nouveau PDG du géant de l’agroalimentaire. Au-delà du feuilleton politique autour de Danone, l’histoire interroge l’opposition que l’on fait entre une « mission » sociale et sociétale d’un côté, et la recherche du profit de l’autre. Peut-on les séparer comme on l’a fait ici ? Que dit cette histoire des modèles mentaux dominants dans notre pays ? Quelles leçons peut-on en tirer ?

Philippe Silberzahn, professeur à l’EM Lyon, étudie la façon dont les organisations se transforment pour gérer les surprises, les ruptures et les situations d’incertitude. Il analyse les « modèles mentaux » dont elles sont souvent prisonnières. Pour lui, l’opposition entre le social et l’économique à la base du concept de l’entreprise à mission est un « mauvais modèle mental » qui mène à une impasse. Ce modèle « nous enfonce dans une ornière, avec les gentils sociaux, qui vont crier à la trahison du grand capital, et les méchants financiers ». Il faudrait s’en affranchir…

En quelques mots, que vous inspire le feuilleton Danone et l’éviction d’Emmanuel Faber, ce patron « missionnaire » à la tête du groupe depuis six ans ?

Philippe Silberzahn - Ce qu’on observe, c’est que dans un monde dans lequel les organisations sont très chahutées par le Covid, et par les débats autour des sujets climatiques et environnementaux, il y a une vraie question concernant la légitimité même de l’organisation, en particulier de l’entreprise privée. Il y a une tentation d’aller chercher cette légitimité à l’extérieur de l’organisation, de manière défensive : « On fait des pots de yaourt et ça n’est pas bien, mais on donne de l’argent au club de foot du coin donc ça nous rachète moralement. » C’est beaucoup de ce qu’on voit aujourd’hui. Derrière cela, il y a une dichotomie délétère.

On refuse d’assumer que faire du profit, c’est moralement acceptable. On intègre de facto que c’est forcément moralement suspect de faire du profit. Et on rachète ses fautes grâce à des bonnes actions. C’est profondément chrétien, finalement. Une bonne action pour le climat par-ci, une bonne action pour la diversité par-là. Mais ces actions, même quand elles sont sincères, restent largement superficielles, car c’est comme ça qu’elles ont été conçues.

À la base, cette dichotomie est viciée. D’une part, cela veut dire qu’on se renie soi-même, qu’on renie le bien-fondé de ce qu’on fait. Et d’autre part, on fait des bonnes actions qui paradoxalement, tout en étant présentées comme moralement supérieures, sont en fait profondément utilitaires. Je fais de la charité parce que cela va me racheter auprès de Dieu, pas parce que je veux sincèrement aider les gens. Les deux ne s’opposent pas nécessairement, mais il y a une démarche utilitaire.

L’idée que je défends auprès de ces organisations, et cela s’illustre bien avec le cas de Danone, c’est qu’il faudrait qu’elles regardent ce qu’elles font aujourd’hui et elles y trouveront des choses magnifiques. On travaille avec des supermarchés, une entreprise dans le secteur de l’énergie, une entreprise qui fait des jeux vidéo. Quand on les amène à identifier leur singularité, elles se connectent à l’universel. N’allez pas chercher à l’extérieur une justification morale ! Assumez ce que vous faites à l’intérieur. Pourquoi est-ce qu’un supermarché qui nourrit les gens devrait trouver une justification morale en supplément quand ce qu’il fait déjà, c’est faire en sorte que les personnes les plus pauvres se nourrissent mieux ?

Il s’agit donc de casser cette dichotomie et de faire un retour sur qui on est pour assumer sa singularité. C’est vrai en psychologie individuelle aussi : quand tu es bien avec toi-même, tu peux te connecter aux autres et offrir cette singularité au monde. Ça me paraît beaucoup plus sain comme démarche que de partir du principe que gagner de l’argent, c’est un peu sale, mais qu’on peut compenser cela en donnant au denier du culte.

Comment expliquer ce désalignement ? À partir de quand s’est-on mis à éprouver le besoin de chercher une justification morale à l’extérieur de l’organisation ? Après tout, vendre des yaourts, cela n’est pas mal en soi…

Il y a deux éléments de réponse à cette question. D’abord, en France, il y a toujours eu une suspicion par rapport au profit. Cela n’est pas nouveau. Cette suspicion trouve ses racines à la fois dans la gauche marxiste et dans la droite conservatrice, notamment chrétienne. Il y a toujours eu une ambivalence dans le christianisme. La parabole des talents dans les Évangiles est une bonne illustration de cette ambivalence.

Historiquement, le profit, c’est tout ce qui relève du matérialisme. Le marchand est vu comme quelqu’un qui n’a aucune morale. C’est une représentation dominante, en particulier dans notre culture. Le marchand est moralement vide et purement matériel. On en conçoit bien la nécessité — il faut bien manger, mais il faut aller au-delà pour chercher un supplément d’âme.

S’ajoute à cela, de plus en plus ces dernières années, un courant qui existe en fait depuis la Révolution industrielle, qui voit ce qui est industriel comme une corruption de l’âme. C’est une tradition rousseauiste que de dire que l’industrie corrompt et qu’il faut revenir à une pureté originelle du bon sauvage. On le voit avec les OGM. On le voit avec les vaccins. Il y a cette crainte profonde du non naturel. Le modèle mental derrière, c’est que ce qui est naturel, c’est bien, et ce qui n’est pas naturel, ça n’est pas bien.

Rationnellement, c’est une aberration. Mais on n’est pas là dans quelque chose de rationnel. On est dans un modèle mental profond qui nous vient de Rousseau, puis du mouvement romantique qui est une réponse hostile à la révolution industrielle. C’est donc un courant ancien, mais il reprend beaucoup de vigueur aujourd’hui.

Donc vendre des pots de yaourt, c’est intrinsèquement mauvais, et il faut mettre des vitamines, faire des bonnes actions par ailleurs, c’est-à-dire construire une espèce de rempart. Pour résumer, il y a un double modèle mental derrière : l’antimatérialisme chrétien et le naturel contre l’artificiel.

Le terme « entreprise à mission » est relativement récent. Il désigne les nouvelles formes d’entreprises qui se donnent statutairement une finalité d’ordre social ou environnemental en plus du but lucratif. Le concept a été reconnu tout récemment en France avec la loi Pacte de 2019. Pourquoi a-t-on inventé l’entreprise à mission ? Comment interpréter cette évolution récente ?

D’abord, la notion de mission d’entreprise n’est pas nouvelle du tout. C’est un vieux concept de stratégie qui était performatif, c’est-à-dire qu’on disait qu’en se dotant d’une mission très ambitieuse, l’entreprise aurait une performance supérieure. Jim Collins a écrit là-dessus : Built To Last (1994), un livre qui exprime cette idée que les entreprises « visionnaires » sont construites pour durer. Une entreprise qui a une sorte d’étoile polaire saura mobiliser ses collaborateurs. Tout le monde sera sur le pont. Ensemble, avec un grand objectif, on ira loin. Ça se défend.

Ce qui s’opère depuis ces dernières années, c’est une reformulation de cette notion de mission exclusivement autour de quelque chose de sociétal et environnemental. Les départements RH sont contents parce qu’on dit que les jeunes « veulent de l’environnemental » (on reste dans l’utilitaire). Ça vient essentiellement après la crise de 2008 où surgissent toutes ces questions sur la moralité du capitalisme et du système financier. On a voulu faire le ménage par la régulation et par une police interne des organisations.

On arrive à un paradoxe : alors qu’on avait un conseil d’administration représentant la voix des actionnaires qui est censé fixer la gouvernance de l’organisation, c’est-à-dire les grands objectifs et les grandes règles de fonctionnement, on arrive à convaincre ce conseil d’administration de se voir fixer des règles qu’il s’impose de devoir respecter alors même que c’est son rôle premier. Il y a donc un nouveau dispositif au niveau de la gouvernance assez compliqué, qui est fondé sur cette idée d’une dichotomie entre un conseil d’administration focalisé sur le profit et une agence externe qui doit s’assurer qu’on reste dans le rang sur les questions morales et sociétales.

Quand il y a une dyarchie de gouvernance (une direction à deux têtes, ndlr), il y en a toujours un qui gagne à la fin. Ou alors on a des errements stratégiques. C’est exactement cela qu’on voit chez Danone. Si le pouvoir repose sur deux choses qui sont conçues comme incompatibles, cela ne peut que mal fonctionner. Comme toujours, l’enfer est pavé de bonnes intentions. Une bonne intention initiale — avoir conscience de son impact environnemental ; en l’occurrence, les pots de yaourt dans la nature, c’est un vrai sujet — est rendue caduque par un modèle vicié. Ce qui se passe avec Danone, c’est que tout le monde est perdant : les méchants capitalistes sont encore plus méchants ; les gentils sociaux se sont fait avoir et sont encore plus énervés ; la cause a été mal défendue et tout le monde a perdu. Le fossé entre les camps est plus large encore.

L’entreprise à mission repose sur l’idée que la mission sociétale est « en plus ». Donc on oppose l’économique et le sociétal. Le plus souvent, on ne peut plus les réconcilier une fois qu’on les a opposés. On a créé cette dualité et on ne peut plus s’en dépêtrer.

Lorsqu’on parle de mission d’entreprise, on fait souvent référence à l’économiste Milton Friedman, présenté comme l’archétype du « méchant » libéral. On le caricature volontiers pour en faire l’incarnation du mal. Il a écrit « la mission de l’entreprise, c’est de faire du profit » et du coup, on comprend que l’entreprise est prête à toutes les horreurs pour faire du profit. Mais vous dites qu’on oublie la deuxième partie de la phrase de Friedman qui est « en se conformant aux règles de la société, celles incarnées dans la loi et celles incarnées dans les habitudes éthiques ». C’est-à-dire que Friedman parle du cadre légal et culturel dans lequel s’inscrit l’activité des entreprises. Est-ce qu’on se désintéresse trop de ce cadre-là ? Que veut dire s’y intéresser davantage ?

C’est exactement ça. On oublie que la plupart des libéraux disent qu’il faut un cadre. Il faut un État. Et le rôle de l’État, c’est de fixer le cadre. Ce cadre n’est pas seulement légal, il est également moral et éthique. Et puis ce que suggère Friedman, c’est aussi que le profit en lui-même est une contribution sociétale. Une entreprise qui fait du profit fait vivre des gens, fait travailler des collaborateurs, qui eux-mêmes contribuent à la société, peuvent développer une fierté dans leur travail, une identité personnelle et professionnelle…

Mais ce profit est moins bien partagé aujourd’hui entre les actionnaires et les travailleurs qu’à l’époque des Trente Glorieuses. Est-ce que le moindre partage des richesses peut expliquer une plus grande diabolisation du profit ?

Il y a une augmentation des inégalités. Mais ces cinquante dernières années, tout le monde est devenu plus riche ! Certains sont devenus encore plus riches que d’autres. Est-ce que ce qui compte, c’est l’augmentation générale ou les écarts ? Moi, je préfère vivre en 2021 (hors Covid !) qu’en 1921. C’est devenu une antienne de dire que ce qui est disponible aujourd’hui pour le smicard aurait fait rêver un milliardaire il y a cinquante ans. Il suffit d’aller dans un hôpital pour le voir ou de regarder nos smartphones. Ce système a donc mis à disposition des gens avec des revenus limités des choses qui auraient fait rêver les millionnaires il y a quelques décennies. Il y a effectivement une augmentation des inégalités. Mais le problème, ça n’est pas le profit, c’est le cadre dans lequel ce profit est distribué. Friedman vous dirait : changez le cadre !

Pourquoi ne se pose-t-on pas cette question-là alors ?

Parce que nous sommes des idéalistes. Nous aimons, à droite comme à gauche, parler des lendemains qui chantent. La description d’un monde idéal, c’est très pratique, parce que ça permet de raconter n’importe quoi et ça permet d’avoir une posture morale. Cette posture morale, c’est ce qui compte le plus pour la plupart des gens. C’est important d’être bien vu par la pensée dominante du groupe dont on cherche à bien se faire voir. L’idéal permet d’avoir une pureté évangélique.

Et puis le quotidien nous ennuie profondément. Se poser les vraies questions, ça veut dire mettre les mains dans le cambouis, et ça, ça désintéresse tout le monde. On a cette passion pour les discussions théoriques qui nous éloignent du réel. On vit la pire crise économique et sanitaire des dernières décennies mais on se passionne, par exemple, pour ce qui va se passer dans un an dans le duel télévisé de la prochaine présidentielle. C’est bien commode, car cela permet d’éviter de se poser des questions concrètes.

La « mission » de l’entreprise, elle est bien commode aussi. Elle permet de raconter ce qu’on veut et puis, on parle d’échéances lointaines, quand le/la dirigeant.e ne sera plus là. C’est génial. Et quand on fait ça, on n’a pas besoin de s’occuper de la photocopieuse qui ne marche pas. Il y a ce tiraillement gigantesque entre les considérations lointaines et quotidiennes. On parle de demain pour éviter d’avoir à parler d’aujourd’hui.

Si vous deviez tirer une leçon du feuilleton Danone, quelle serait-elle ? Serait-ce qu’il faut d’abord et avant tout des entreprises fortes et performantes pour une économie forte car sinon on s’appauvrit ?

Ce que l’on sait aujourd’hui, c’est que la France vit un déclassement industriel. Il ne s’agit pas de se mettre à pleurer et regretter le passé, mais de se demander de quoi on a besoin aujourd’hui. On a besoin d’entreprises fortes, c’est-à-dire d’entreprises qui gagnent de l’argent, parce qu’on n’aura pas de système social, sociétal et environnemental si on est un pays pauvre. Un pays pauvre n’a pas de système social moderne. Dans un pays sous développé, il y a quelques hôpitaux à la pointe pour les riches et les pauvres doivent se contenter de miettes. La condition préalable pour qu’on puisse avoir un système social avancé, c’est d’avoir une économie forte et pour cela, il faut des entreprises fortes, connectées avec le monde et tournées vers l’innovation. C’est un préalable. Après, on peut s’occuper d’améliorer le cadre dans lequel ces entreprises opèrent.

Le drame de Danone, c’est qu’on a quelqu’un, [Emmanuel Faber], qui prétend sauver le monde pendant que son entreprise s’affaiblit. Le paradoxe, c’est que les fonds dits « activistes » lui reprochent de n’avoir pas assez investi dans l’innovation. Il est défendu par les syndicats alors qu’il vient de licencier 2 000 personnes. Ça semble être le monde à l’envers ! La conséquence directe de la mauvaise gestion de ce PDG, c’est 2 000 personnes mises au chômage, qui sont prises en charge par la société. En termes de contribution sociale, ce n’est pas ce qu’il y a de mieux ! Une entreprise mal gérée devient un boulet pour la société. Mal gérer sa boutique et compter sur la société pour payer la facture, ça veut dire que tout le monde est perdant.

Faudrait-il alors en finir avec le statut d’entreprise à mission ? Mais cela a l’air d’être en vogue pourtant…

Ça pourrait être un effet de mode. Je pense que ce statut n’est pas nécessaire. Peut-être que certaines entreprises vont réussir avec ce statut. Tant mieux. Pourquoi pas si elles s’en emparent de manière sereine ? Mais cet outil existe surtout parce qu’il y a une carence du conseil d’administration. Ça permet de masquer un problème de gouvernance. C’est ce qu’on a vu avec Danone. On a voté pour dire que le social doit passer avant le profit. Après, quand il n’y a pas assez de profit, on n’est pas content. Mettez-vous d’accord ! Vous avez voté il y a un an ! Quand on masque une carence de la gouvernance, on se reprend la gouvernance dans la figure un ou deux ans après. C’est inévitable.

Et la suite, vous la voyez comment ?

Il faut éviter la guerre civile, avec d’un côté, des gens qui vont pleurer et vilipender ces « salauds de capitalistes » qui ont détruit leur rêve, et de l’autre, les capitalistes qui se disent « on est content, on a viré Faber et on va mettre un bon gestionnaire ». Si ça renforce la scission entre les deux camps, on a tout perdu. C’est comme en politique. Par exemple, sur le sujet des violences policières, on a d’un côté ceux qui aiment la police et refusent tout regard critique, et de l’autre, ceux qui disent que la police, ce sont des « fascistes ». La position médiane, c’est de dire que la police est une institution qui n’est pas à l’abri de dérives individuelles et de dérives du commandement et se demander ce qu’on peut faire pour éviter les violences. En ce moment, la position pragmatiste n’est pas des plus populaires…

Ça rappelle les guerres de religion, tout ça. En matière de religion, même la critique d’un seul élément est perçue comme un rejet de la totalité.

C’est tout à fait ça. En 1648, on a conclu qu’on n’arriverait pas à trancher entre les catholiques et les protestants. On s’est mis d’accord sur les moyens de vivre avec les gens qui n’ont pas les mêmes fins que nous. On a accepté qu’on ne serait plus capable d’avoir une cathédrale commune et donc, on s’est mis d’accord sur un système pour faire travailler et vivre ensemble des gens qui n’ont pas les mêmes objectifs. C’est le parlementarisme. Ça ne satisfait pas les idéologues, mais ça marche. C’est ça qui est en jeu aujourd’hui. Il s’agit de revenir à des systèmes de régulation des désaccords. C’est la seule façon de vivre en société, hors dictature.