Syndrome de l’imposteur ou harcèlement ? Et si on dénonçait le vrai problème ?

Si vous avez le sentiment de manquer de confiance en vos compétences ou que le stress et l’angoisse « d’être à la hauteur » ne vous quittent jamais au boulot, vous pouvez finir par mettre ça sur le compte du syndrome de l’imposteur. Mais avant de conclure que le problème vient de vous, il serait peut-être judicieux de vérifier que vous ne souffrez pas des conséquences de certaines pratiques toxiques de votre entreprise. Ces comportements, de la part de certains collègues ou chefs, qui dégénèrent parfois en harcèlement moral au travail, sont plus fréquents qu’on ne pourrait le croire. Et s’il était temps d’arrêter de pointer du doigt les travailleurs et de se concentrer sur le vrai problème ?

En 1978, les psychologues américaines Pauline Rose Clance et Suzanne Ament Imes ont découvert que de nombreuses femmes ayant fait des études supérieures et occupant des postes traditionnellement masculins et à responsabilité souffraient d’un manque de confiance en elles au travail. Elles avaient également le sentiment de devoir travailler plus et mieux pour obtenir le même niveau de reconnaissance que leurs collègues masculins. C’est ce qu’on appelle le syndrome de l’imposteur. Un terme qui est aujourd’hui utilisé pour définir tout individu qui a l’impression de tromper son entourage sur ses véritables compétences.

Toutefois, un article publié en février 2021 dans le Harvard Business Review envisage un autre point de vue : diagnostiquer ce syndrome de l’imposteur aux travailleurs (et plus particulièrement aux travailleuses) revient à les rendre responsables de la cause du problème (leur manque de confiance en eux/elles) ET des éventuelles solutions. Alors qu’il vaudrait mieux reconnaître qu’il y a un problème, l’aborder de façon plus globale et analyser les préjugés systémiques présents sur le lieu de travail.

La culture toxique de certaines entreprises

De la même manière qu’il existe des personnes toxiques, il existe également des environnements de travail toxiques qui peuvent mettre en danger la santé des travailleurs. Quand la compétitivité interne prend le dessus sur la coopération, il n’est pas rare que les collaborateurs de ce type d’entreprises souffrent de peur, d’insatisfaction, de méfiance ou d’incertitude au quotidien. Dans ces entreprises, la communication n’est ni fluide ni efficace, les employés ont le sentiment que leurs idées ne sont pas valorisées ni prises en compte, mais le travail y est souvent évalué de façon excessivement exigeante. L’ambiance est plombée par le stress et la perte de motivation et les cas de burn-out y sont fréquents. L’environnement de travail de ces entreprises favorise l’apparition de dérives telles que le mobbing ou harcèlement moral au travail.

Marta N. connaît bien ce type de milieu. Elle possède un double diplôme en Économie et en Administration et Gestion des Entreprises (AGE) ainsi que plusieurs autres diplômes de langues. Un CV impressionnant qui lui a permis d’obtenir un poste dans une grande entreprise d’exportation. Les problèmes ont commencé quasiment dès le début, lorsque la cheffe de son service lui a annoncé qu’elles allaient partager un bureau pour accélérer sa formation au cours des premières semaines. Pendant cette période (qui s’est prolongée plusieurs mois), sa cheffe lui demandait « d’être en copie de tous les mails ou d’être présente pour chaque appel téléphonique » pour ensuite lui faire des commentaires peu constructifs, sur un ton méprisant ou ironique. Marta pensait que les choses changeraient si elle faisait plus d’efforts. Mais les attaques quotidiennes ont continué. « À un moment donné, elle a commencé à me faire douter de la qualité de mon travail parce qu’elle me testait avec ses questions auxquelles je n’arrivais pas à répondre tellement j’étais déjà angoissée. Je me sentais idiote » se rappelle Marta.

« À un moment donné, elle a commencé à me faire douter de la qualité de mon travail parce qu’elle me testait avec ses questions auxquelles je n’arrivais pas à répondre tellement j’étais déjà angoissée. Je me sentais idiote » - Marta N.

Pour Elisa Sánchez, technicienne en prévention des risques professionnels, psychologue spécialisée dans la santé au travail et directrice du cabinet Idein, ce type de harcèlement subtil est le plus dangereux car il est difficile à détecter et « c’est un processus lent qui isole souvent la victime et peut finir par la faire sombrer ». Certains jours, Marta se levait en pensant qu’elle n’était peut-être pas suffisamment qualifiée pour ce poste, alors qu’elle était en réalité une travailleuse capable et compétente. On met souvent l’accent sur les travailleurs et on leur fait croire que le problème vient d’eux, qu’ils ne sont pas assez bons pour le poste ou qu’ils souffrent peut-être du syndrome de l’imposteur. Mais le fait est que, dans beaucoup de cas, la culture d’entreprise et le comportement de certains employés sont les premiers responsables de ce mal-être.

Modifier notre approche du problème

Pour cela, il est important d’arrêter de mettre en avant la personne qui manifeste ce mal-être et de se concentrer sur l’entreprise et les personnes qui en sont à l’origine. Selon une enquête réalisée en 2021 par le Workplace Bullying Institute, le harcèlement est souvent vertical descendant, c’est-à-dire qu’il part du haut (manager) vers le bas (le reste des collaborateurs). Et comme les postes de cadres supérieurs et intermédiaires sont souvent occupés par des hommes (en France, 42 % des postes de cadres sont occupés par des femmes, selon une étude publiée en 2020 par l’Insee), il n’est pas étonnant que 67 % des auteurs de ce type de comportements toxiques soient des hommes, tandis que 65 % des victimes sont des femmes.

Ce n’est pas non plus une coïncidence si les victimes de harcèlement moral au travail sont souvent des femmes entre 32 et 55 ans, même si les employés issus des minorités sont aussi souvent la cible des harceleurs. D’après Elisa Sánchez, les personnes qui ont souffert de harcèlement ou de violence dans d’autres contextes, comme les femmes victimes de violence de genre, ont également plus de risques de souffrir de ce type d’abus car elles se trouvent déjà dans une situation de vulnérabilité.

C’est pour cette raison que la psychologue souligne que la solution passe par le renforcement de la confiance en soi, mais que cela ne sert à rien si la violence structurelle, exercée par quelques personnes ou par l’entreprise sur les femmes et les groupes minoritaires ou racisés, ne cesse pas.

Cependant, Luz Arrebola, psychologue et coach spécialisée dans le harcèlement moral au travail, rappelle l’importance de ne pas tomber dans les généralités au moment d’évaluer les situations de harcèlement. En effet, cela ne signifie pas que les hommes sont plus susceptibles de harceler que les femmes ; des hommes et des femmes peuvent être à l’origine de ces comportements, comme l’illustre très bien le cas de Marta.

Ouvrir les yeux sur le harcèlement

Marta a profité d’une visite médicale de routine au travail pour expliquer que son cœur s’emballait à chaque fois qu’elle arrivait au travail et qu’elle « avait peur », mais le médecin, plutôt que de lui tendre la main, a minimisé les choses en disant que tout cela n’était que du stress lié à son poste et il ne l’a pas mentionné dans son rapport. À ce moment-là, Marta savait que son angoisse était liée à sa situation professionnelle mais elle n’osait pas mettre le mot « harcèlement » dessus, car pour elle, le mobbing avait toujours été autre chose : des insultes, des cris, de la violence physique, etc.

« Je pensais que la pression était normale dans ce type d’entreprise et que c’était moi qui avait du mal à la gérer, que je n’étais peut-être pas à la hauteur. C’est pourquoi j’ai décidé de faire appel à un coach, pour apprendre à mieux faire face à la situation et pour analyser mes éventuelles erreurs » explique-t-elle. Elisa Sánchez affirme que l’attitude de Marta, cette exigence envers soi-même, est assez courante chez les femmes, aussi bien sur le plan personnel que professionnel. « Il semble que nos erreurs soient davantage pénalisées et passées à la loupe, c’est pourquoi on a l’impression qu’on doit faire trois fois plus d’efforts que nos collègues masculins pour avoir l’impression d’avoir la même valeur. »

« Je pensais que la pression était normale dans ce type d’entreprise et que c’était moi qui avait du mal à la gérer, que je n’étais peut-être pas à la hauteur » - Marta N.

Mais le problème ne venait pas de Marta : le coach lui a confirmé que les symptômes qu’elle avait découlaient d’un cas de harcèlement moral au travail dont elle souffrait depuis tout ce temps. « C’est là que j’ai ouvert les yeux. »

Une solution complexe

« J’aurais pu dénoncer ma cheffe, mais j’ai décidé d’arrêter les frais, parce que psychologiquement j’étais incapable d’affronter la situation. Au final, j’ai décidé de poser ma démission car cela faisait trop et je n’en pouvais plus » explique Marta. Son histoire est loin d’être un cas isolé : selon l’étude du Workplace Bullying Institute, 65% des victimes décident de démissionner pour que le harcèlement au travail s’arrête.

« Aujourd’hui, mon objectif est de me remettre des séquelles psychologiques de cet épisode. Le plus triste, c’est que d’après mes collègues, je suis la troisième fille qui quitte l’entreprise avec le même niveau d’angoisse. Et personne ne fait rien » déplore-t-elle. Comme dans le cas de Marta, Luz Arrebola explique qu’il n’est pas rare que les collègues ou autres personnes de l’entreprise ferment les yeux dans de telles situations. La victime finit alors par se sentir isolée et vulnérable. Elisa Sánchez ajoute : « Les agresseurs ont souvent un profil de récidivistes et il est difficile pour les RH de résoudre ces conflits, bien que les entreprises disposent de procédures officielles en cas de harcèlement moral au travail ».

Pour elle, il ne suffit pas de réparer le tort fait à la victime, mais il convient également de créer une culture d’entreprise qui aborde ce type de problèmes de façon honnête. Ce n’est que comme ça que nous pourrons encourager la création d’une culture d’entreprise basée sur le soutien et arrêter de prendre, à tort, le mal-être (celui qui découle de pratiques et de comportements qui sapent la confiance en soi et la santé des travailleurs) pour une manifestation du syndrome de l’imposteur.

Article traduit de l’espagnol par Sophie Pronier
Photo par Thomas Decamps