Comment la règle du « zéro-sale-con » peut sauver le bien-être de vos équipes

L’expression de « sale con » est tirée d’un best-seller de Robert Sutton datant de 2007… et elle reste hélas d’actualité. Maltraitance, harcèlement, sexisme… Le « sale con » – qui se conjugue aussi au féminin – fait des dégâts en présentiel comme en distanciel. La démocratisation du télétravail a d’ailleurs permis à certains managers toxiques de se révéler, renforçant l’isolement des victimes. Voilà pourquoi « objectif zéro-sale-con » devrait devenir le mantra des employeurs.

« Objectif zéro-sale-con », LA règle à suivre pour préserver le bien-être des équipes

L’expression « objectif zéro-sale-con » (no asshole rule), aussi crue qu’elle paraisse, n’en est pas moins devenue incontournable dans les RH. Nombre de gens qui œuvrent dans ce domaine en ont fait leur mot d’ordre, tant il est vrai que les qualités humaines et la capacité à travailler en équipe ont plus d’importance chez un candidat que ses qualités individuelles, quelles qu’elles soient. Si un de vos collègues joue les vedettes et refuse de passer le ballon, il ne mérite plus de faire partie de votre équipe. Et pourtant il ne vient jamais à l’esprit des recruteurs, éblouis par les « stars », de vérifier si les candidats en face d’eux ne sont pas plutôt d’authentiques sales cons. Pis encore, il y a des entreprises qui paient quotidiennement un prix élevé pour ne pas avoir respecté cette règle.

Objectif zéro-sale-con : Petit guide de survie face aux connards, despotes, enflures, harceleurs, trous du cul et autres personnes nuisibles qui sévissent au travail est un best-seller de Robert Sutton, professeur à l’université de Stanford. Dans ce livre fondé sur un essai qu’il a publié dans la Harvard Business Review, l’auteur explique que les comportements tyranniques au bureau sont non seulement toxiques mais aussi extrêmement dangereux car ils ruinent le moral des salariés et font baisser la productivité. Il pense que le « personnel toxique » doit être soigneusement écarté. La solution consiste à respecter cet « objectif zéro-sale-con ». Sutton précise qu’il a délibérément employé un terme qui frappe parce qu’un « titre grossier entraîne une réaction émotionnelle. On a le choix entre être offensif ou être ignoré ».

Recrutement : comment identifier les « sales cons » illico ?

Il pourrait s’avérer utile de tester les recrues potentielles pendant une certaine période, avant de les engager définitivement (si possible en tant que stagiaires ou contractuels).

Sutton indique deux tests permettant aux recruteurs d’identifier les sales cons :

• Après avoir rencontré le candidat, les autres personnes se sentent-elles oppressées, humiliées ou plus mal à l’aise qu’avant ?
• Le candidat cible-t-il des personnes qui ont moins de pouvoir que lui ?

Il dresse également la liste d’une dizaine de « comportements dégoûtants » typiques des sales-cons : « Insultes, violation de l’espace personnel, contacts physiques non sollicités, menaces, sarcasmes, injures, humiliations, moqueries, interruptions, médisances, regards vindicatifs, rebuffades ».

Cette règle est importante parce que les sales cons causent de sérieux dommages. Sutton cite plusieurs études montrant que des travailleurs en butte à des supérieurs qui les oppressent « démissionnent plus fréquemment et que les malheureux contraints de rester ressentent moins de satisfaction au travail, moins de joie de vivre, s’engagent peu vis-à-vis de leur employeur, sont davantage sujets à la dépression, à l’anxiété et au burn-out ». Les sales cons menacent la productivité de leurs victimes et celle des autres salariés.

Combien coûtent les « sales cons » à l’entreprise ?

Le « CTSC » ou coût total des sales cons (TCA – Total Cost of Assholes) n’est pas toujours aisé à déterminer, mais Sutton est convaincu qu’une organisation ne peut qu’y gagner à tenter de le chiffrer. Plusieurs éléments devraient entrer en ligne de compte : le nombre d’heures que les managers et les professionnels des RH consacrent « à la gestion des sales cons », les coûts engendrés par la perte de clients, les frais juridiques potentiels dus aux poursuites à leur encontre et principalement, les coûts de recrutement et de formation de nouveaux salariés pour remplacer ceux qui démissionnent à cause d’eux.

Uber est un exemple récent d’entreprise qui a payé un lourd tribut pour ne pas avoir suivi la règle de Sutton. Ses difficultés récentes sont en partie dues à l’arrogance et au machisme de ses anciens dirigeants. En 2017, Susan Fowler, une salariée, a publié un billet de blog intitulé Réflexions sur une année très étrange passée chez Uber, dans lequel elle rapporte comment les responsables RH ont systématiquement protégé les managers machos qui l’ont harcelée et maltraitée. Elle décrit une culture où l’arrogance est considérée comme acceptable parce que c’est l’attitude d’une « star ». Son billet a fait l’effet d’une bombe. Une enquête a eu lieu et peu de temps après, plusieurs hauts responsables ont été licenciés.

La règle « objectif zéro-sale-con » est difficile à suivre parce qu’elle implique tout le monde dans l’entreprise. Il appartient aux responsables RH de veiller à ce que chaque plainte soit prise en compte. Personne ne devrait être traité comme une « star » dont on tolère l’arrogance et l’inconduite.

Cet article est un extrait du livre 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir de Jérémy Clédat et Laetitia Vitaud, paru le 27 mai 2020 chez Vuibert.

Photo : Thomas Decamps pour WTTJ