« Demain, il faudra progresser sur la capacité à communiquer avec humilité »

La crise du COVID-19 n’est pas une crise comme les autres, c’est une « crise structurelle », il faudra en tirer des enseignements sur le long terme. Sandrine Place, fondatrice de l’agence Rep-Publica, est spécialiste de la communication de crise. Nous l’avons interrogée sur la façon dont les entreprises ont communiqué lors de cette période envers leurs différentes parties prenantes (salariés, clients…).

WTTJ : Dans notre société hyperconnectée où les canaux de communication se sont démultipliés, la maîtrise de la communication digitale est devenue décisive. Quels sont les nouveaux risques auxquels les entreprises s’exposent?

SP : La communication ne se résume plus à l’envoi d’un communiqué de presse. Il faut travailler avec ses différents publics, penser une stratégie globale. La défiance envers les institutions traditionnelles (partis politiques, médias…) augmente et les entreprises ne sont pas épargnées. Les adeptes des « fake news » ou des théories du complot s’en donnent à cœur joie en temps de crise, il suffit de voir les polémiques autour de l’installation de la 5G. Dans ce contexte, tout ce que l’entreprise dit peut être perçu comme illégitime, voire suspicieux. Une communication horizontale, via l’engagement des clients ou des collaborateurs eux-mêmes par exemple, aura alors plus d’impact. Si une entreprise souhaite valoriser ses bonnes actions, elle aura tout intérêt à le faire via des porte-paroles internes, c’est ce qu’on appelle « l’employee advocacy ». Aujourd’hui, ce qui compte c’est moins ce qu’on dit que qui le dit.

En quoi une bonne politique « d’employee advocacy » se révèle déterminante dans un cas de crise comme celui que nous vivons aujourd’hui?

On n’installe pas une bonne politique « d’employee advocacy » en temps de crise, on en récolte les fruits. C’est particulièrement vrai pour des entreprises comme la MAIF ou Decathlon qui se sont illustrées ces dernières semaines en matière de communication. Compte tenu du confinement et de la baisse des accidents de la route, la MAIF propose à ses sociétaires de leur rembourser 30 € par véhicule assuré ou de les reverser à des associations. Cette mesure a été saluée par les internautes sur les réseaux sociaux car elle révèle la cohérence entre les dires et les actes. En janvier dernier, le groupe mutualiste avait beaucoup communiqué sur sa « raison d’être », elle a saisi l’occasion de prouver ses engagements en tant qu’entreprise à mission.

Quant à Decathlon, l’opération avec les masques de plongée détournés de leur usage initial n’a pas été commandée par l’entreprise. Des soignants italiens ont remarqué que le masque pouvait être adapté sur un respirateur, ils ont posté la nouvelle sur les réseaux et l’information est devenue virale. L’enseigne a alors décidé de retirer les 30000 masques disponibles dans leurs circuits de distribution pour les réserver au personnel soignant. Ils ont eu la bonne attitude qui leur a permis d’évacuer le risque de « récupération » et d’augmenter, dans le même temps, le niveau d’engagement de leurs employés.

« Decathlon a eu la bonne attitude qui leur a permis d’évacuer le risque de récupération et d’augmenter le niveau d’engagement de leurs employés. »

Revenons sur la gestion de la crise par les employeurs. Comment les dirigeants et les DRH ont-ils communiqué envers leurs salariés? Les dispositifs de communication interne ont-ils été à la hauteur?

Juste après les annonces du confinement, le premier réflexe des entreprises a été de reconnaître la gravité de la situation. La priorité était d’assurer la protection des employés et de garantir la continuité de services. La communication RH a été plutôt descendante : il fallait informer les salariés et expliquer les décisions. On a alors privilégié les canaux écrits (lettres d’information, courriels…) pour des raisons de traçabilitéet de responsabilité.

Dans un second temps, les salariés ont ressenti le besoin d’échanger sur ce qu’ils vivaient, leurs difficultés liées au télétravail contraint ou leurs inquiétudes pour ceux qui continuaient à se rendre sur site. De nouveaux formats, plus horizontaux, ont alors émergé : des vidéos témoignages de 2 min, tournées sur smartphone, où des salariés répondaient à des questions courtes « comment vis-tu le confinement ? » « Qu’as-tu créé comme nouvelles habitudes ? » « Qu’est ce qui te manque ? » …

La communication managériale sert aussi à soutenir les salariés, à les valoriser, c’est une forme de reconnaissance. Il ne s’agit pas uniquement de descendre l’information mais d’animer le dialogue.

« Il ne s’agit pas uniquement de descendre l’information mais d’animer le dialogue. »

Après plus de 40 jours de confinement et de télétravail pour de nombreux salariés, on alerte sur le risque de « sur-communication », les entreprises sollicitent-elles trop leurs équipes en ce moment ?

Je n’ai pas constaté de phénomène de « sur-communication » au sens strict du terme. Les salariés ne sont pas abreuvés d’infos émanant des équipes RH ou de communication interne. En revanche, on assiste à des formes de « management hélicoptère » : certains managers, peu habitués à gérer leurs équipes à distance, sont ultra-présents et organisent des réunions en visio presque chaque jour… Cette pratique traduit un fort besoin de contrôle et une méconnaissance des bonnes pratiques en matière de télétravail. Après la crise, il faudra davantage sensibiliser les managers à ces enjeux. Les équipes, que ce soient les cadres en télétravail ou les employés sur site, jouissent actuellement de plus d’autonomie. Ils n’accepteront pas un retour en arrière empreint du management classique « command & control »…

Si on revient sur le rôle et l’importance du dialogue au sein du collectif, comment les entreprises ont-elles géré le dialogue social dans cette période inédite de confinement ?

Au départ, les membres du CSE (comité social et économique) n’ont pas été mis dans la boucle systématiquement. Les représentants du personnel eux-mêmes se sont retrouvés sidérés face à la situation, d’autant qu’ils n’étaient pas tous à l’aise dans une situation de télétravail. Mais ils ont rapidement adopté de nouveaux modes d’échange : les temps de concertation se sont tenus en visio conférence.

« Une chose est sûre : on a le dialogue social qu’on mérite. »

Une chose est sûre : on a le dialogue social qu’on mérite. Le cas Amazon fait beaucoup parler de lui en ce moment, il révèle à quel point la qualité du dialogue social est décisive pendant une crise. Le dialogue social n’est pas réinventé en période de pandémie : on peut gagner des points si on s’y prend bien mais on peut aussi en perdre beaucoup si on méprise les syndicats et les instances de représentation du personnel…

Comment les entreprises vont-elles organiser leur retour progressif au travail ? Quels sont les défis qui les attendent en matière de communication ?

Le risque c’est que les entreprises se lancent dans une course pour « rattraper le temps perdu » et qu’elles négligent le temps d’analyse. Or, il sera crucial de revenir sur la façon dont la crise a été vécue par les collaborateurs, d’identifier ce qui a fonctionné et les défaillances… Le problème c’est qu’en France, on est culturellement peu habitués à ces « retours d’expériences », ils sont parfois considérés, à tort, comme du temps perdu.

Le deuxième changement, c’est qu’il faudra apprendre à vivre avec l’incertitude. Il faudra sortir d’une approche dominée par la « gestion des risques » et composer avec la « théorie du cygne noir » dont parle Taleb. « Le cygne noir » est l’événement imprévisible, peu probable, mais aux conséquences considérables s’il advient… On pense bien sûr aux crises sanitaires et climatiques… Or, en France, pays des lumières où l’on aime tant rationnaliser, on a tendance à nier le « scénario du pire » et donc à mal s’y préparer… Cette crise a le mérite de mettre à plat un certain nombre de biais cognitifs qui nous empêchent de prendre les bonnes décisions.

C’est un enjeu majeur pour les dirigeants et cela demande un changement de posture radical. Il faudra progresser sur la capacité à communiquer avec humilité. Le jeu des médias nous pousse au solutionnisme, il faut avoir réponse à tout, il faut montrer qu’on avait tout anticipé. Demain, il faudra apprendre à dire « je ne sais pas ».