Comment réussir ses premiers recrutements à l'international ?

Nouveau marché et donc nouveaux clients, mais surtout nouvelles équipes, nouvelle culture et nouvelles façons de travailler. Cette phase de croissance ressemble parfois beaucoup aux débuts de l’histoire de l’entreprise : tout est à reprendre à partir de zéro, cette fois sur le nouveau territoire. Alors comment réussir ses premiers recrutements à l’international pour permettre la croissance de votre entreprise ?

Pour explorer cette problématique, nous nous sommes tournés vers :

• Elise Marchand, Talent Acquisition Manager chez Doctolib, qui a participé à l’ouverture du premier bureau international de la startup en Allemagne en 2017,
• Bastien Dupuis, Talent Acquisition Team Lead chez LaFourchette, entreprise actuellement présente dans 17 pays et qui partage notamment son expérience sur l’ouverture des filiales en Espagne et en Italie.

1 - Le choix du premier talent : une décision stratégique pour la suite

En fonction des activités des entreprises et des types de bureaux, la première recrue sur place est souvent une fonction commerciale ou managériale : un Country Manager ou un Managing Director. Cette personne clé deviendra un pivot pour la suite des événements. Un recrutement à soigner donc, qui nécessite de prendre son temps pour être sûr de faire le bon choix !

• Faire du sourcing par approche directe

C’est la stratégie plébiscitée par nos experts pour trouver ce profil sur mesure : « À l’étranger, on va faire beaucoup plus de chasse qu’en France, car on n’est pas connu et il est plus difficile de récolter des CV », explique Bastien Dupuis. Les RH chassent eux-mêmes des personnes viapar exemple, ou missionnent des cabinets de chasse de tête pour trouver la pépite. Mieux vaut alors avoir les bons outils pour démarcher les candidats.

• Travailler avec des chasseurs de tête et des cabinets de recrutement locaux

Pour sécuriser les premiers recrutements, il peut aussi être intéressant de travailler avec des chasseurs de tête ou des cabinets de recrutement locaux qui connaissent bien le marché et les profils à disposition. C’est ce qu’a fait Doctolib pour recruter son Country Manager à l’époque : « On a fait appel à un cabinet de chasse qui était spécialisé dans le recrutement de profils exécutifs en Allemagne, avec une expertise dans le recrutement tech », explique Elise Marchand.

Même s’il peut être tentant de travailler avec les mêmes cabinets internationaux que vous utilisez en France, Bastien Dupuis explique qu’ils ne sont pas nécessairement les plus pertinents dans le cadre d’une création d’équipe à l’international, et peuvent parfois manquer de recul pour saisir les subtilités de votre besoin tout en vous prodiguant des conseils sur le marché. Pour sa part, il recommanderait plutôt les pluspetites boutiques bien implantées en local.

• Impliquer les personnes stratégiques de l’entreprise dans les premiers recrutements

Pour palier aux difficultés culturelles et linguistiques, il est essentiel de se faire conseiller par des personnes qui connaissent bien le pays et sa culture. Il arrive parfois que les entreprises choisissent d’envoyer quelqu’un du siège pour ce projet d’ouverture de bureaux. Pourquoi ne pas recruter des personnes à la double culture ? C’est le choix qu’a fait Doctolib en missionnant un collaborateur franco-allemand sur l’ouverture de la filiale berlinoise. Une solution intéressante, puisque la personne est déjà formée et sous perfusion de la culture d’entreprise, mais qui a ses limites selon Bastien Dupuis : « Cette personne va avoir une expertise métier, mais elle n’aura pas forcément le savoir-faire local, la connaissance marché en l’occurrence ».

Aussi, investir les fondateurs dans le recrutement des équipes pour l’ouverture de la filiale facilite souvent l’implantation. « Quand on recrute à l’étranger, c’est important d’impliquer tôt dans les process les personnes très stratégiques de l’entreprise », partage Bastien Dupuis. Lorsqu’un CEO contacte des candidats via LinkedIn par exemple, le taux de réponse est souvent bien meilleur que lorsque c’est un recruteur : « En effet, c’est gratifiant, en tant que candidat, d’être approché par le fondateur de l’entreprise, par un Country Manager ou un membre du Comité de Direction », explique-t-il.

Quand on recrute à l’étranger, c’est important d’impliquer tôt dans les process les personnes très stratégiques de l’entreprise - Bastien Dupuis

2 - Explorer le nouveau bassin d’emploi pour créer sa stratégie d’attraction des talents

Il est primordial pour les équipes RH dese familiariser avec le marché du travail pour réussir en beauté l’installation de leur entité toute neuve. En fonction des pays, le bassin d’emploi est plus ou moins dynamique : l’Allemagne par exemple, connaît le plein emploi, alors que le marché en Espagne ou en Italie est plus morne. Toute une stratégie est à redéfinir sur ces territoires, réussir à embaucher les bons profils ne s’improvise pas !

• Faire une étude du marché de l’emploi

En arrivant dans un nouveau pays, Elise Marchand nous rappelle l’importance d’adopter une posture d’observation et derécolter un maximum d’informations susceptibles de nous aider à comprendre le marché pour y trouver une place.Chez Doctolib, ils ont établi un mapping précis du marché : « On a eu une approche très structurée dès le départ qui a consisté à récolter et gérer beaucoup d’éléments : données marché, informations sur les startups, les entreprises de la tech, celles de la santé, les éditeurs logiciels… ». Tout ce qui pouvait être utile pour trouver des talents était centralisé dans une banque de données partagée !

• Comprendre et connaître les différences interculturelles

Même lorsqu’on est voisins et qu’on se sent proche culturellement parlant, comme dans le cas de l’Allemagne ou de l’Italie, les différences culturelles peuvent vraiment compliquer le travail international et le dialogue entre les bureaux. Si l’on veut réussir son implantation, nos deux intervenants conseillent de passer un maximum de temps sur place, avec les équipes opérationnelles et avec les candidats pour s’imprégner de la culture et en comprendre les rouages. S’interroger et questionner la culture de travail du pays permet d’en décrypter les codes, de s’adapter à certains us et coutumes et d’éviter ainsi les impairs.

En Allemagne, Elise Marchand a souvent observé de la prudence de la part des candidats, qui ont besoin d’être rassurés avant d’accorder leur confiance : « Ça s’est traduit parfois dans des détails, les personnes ne voulaient pas me donner leur numéro de téléphone, on était obligé de passer par Skype, pour une question de propriété des données ! », explique-t-elle. Bastien Dupuis, quant à lui, a été surpris de la proximité des candidats lors d’entretiens collectifs en Italie : « J’ai remarqué dès le départ que les candidats, quand ils arrivent dans les bureaux, se font la bise entre eux ou aux managers. C’est à nous en tant que recruteurs de nous adapter. »

• Connaître les parcours et les profils types pour rédiger les offres et choisir les bons candidats

La France valorise énormément les diplômes, là où les États-Unis ont une culture plus « self-made », qui valorise les expériences et les réalisations individuelles. Qu’en est-il du pays où vous cherchez à vous implanter ?

Connaître le système éducatif du pays est essentiel pour comprendre les profils auxquels vous aurez affaire. Les dénominations des métiers varient aussi souvent d’un pays à l’autre. Par exemple, le terme « Business Developper » ne désigne pas les mêmes réalités selon les pays. Cela demande un réel travail d’adaptation des offres (missions, titres du poste, présentation de l’entreprise) avant leur diffusion, afin de « cibler les meilleures expertises locales», explique Bastien Dupuis. De même, connaître les grands médias de l’emploi, cibler les jobboards qui fonctionnent en fonction de son secteur et de son activité devient rapidement nécessaire.

• Parler la langue

Aussi, ce n’est pas parce que la langue de travail est l’anglais, et que tous les salariés la maîtrisent, que la connaissance de la langue locale n’a pas d’importance. Elise Marchand avoue avoir rencontré des difficultés d’évaluation des candidats à cause de la barrière linguistique : « Ma teammate allemande entretenait une relation de confiance avec les locaux et cela passait par la langue. »

Il peut être intéressant de diffuser ses annonces en langue locale, afin de créer davantage de lien avec les candidats tout en drainant plus de candidatures, surtout sur les postes où être bilingue n’est pas indispensable. Pour la traduction, pourquoi ne pas mettre à contribution les collaborateurs du siège qui maîtrisent déjà cette langue ? Si vous disposez d’un budget suffisant, vous pouvez également faire appel à l’expertise d’un traducteur.

3 - Développer sa visibilité et adapter sa marque employeur pour attirer les meilleurs profils

Si votre entreprise est déjà une référence sur le marché français, dans un pays étranger, toute votre réputation est à construire ! La marque employeur est donc à retravailler pour parvenir à attirer les talents dans ce nouveau pays où l’entreprise n’a pas encore fait ses preuves !

À ce moment, il peut être important d’établir une communication de nature à lever les craintes des candidats sur la solidité du projet de l’entreprise, nous explique Elise Marchand : pérennité financière, solidité du projet, présence de clients notables, brevets…

• Adapter son pitch et son discours pour la nouvelle entité

Petit à petit, il devient important de développer un discours entreprise adapté au nouveau pays d’implantation en fonction des spécificités culturelles « On n’a pas développé le même script quand on pitchait l’entreprise », explique Elise Marchand. Doctolib a alors revu son storytelling pour le rendre plus factuel, tout en mettant l’accent sur des données rassurantes de croissance et sur le projet de l’entreprise pour sa filiale.

Elise Marchand préconise de faire ce travail main dans la main avec l’équipe Communication / Relations Presse pour consolider des éléments de communication au service de la marque et avoir des supports à partager : « On a tous besoin de pouvoir dire du bien de son entreprise, et de permettre à des candidats qui ne la connaissent pas de se projeter dans l’univers qui la caractérise », ajoute-t-elle.

• Cibler les bons profils

Comme au début de l’histoire d’une boîte, les « early joiners » qui seront tentés de rejoindre la toute nouvelle filiale ont des caractéristiques spécifiques : ouverture d’esprit, attrait pour les projets internationaux, goût du risque et de l’aventure, sens de l’entrepreneuriat…

Des profils à cibler dans sa communication donc, comme l’a fait Doctolib en recherchant des profils entrepreneurs lors de son implantation à Berlin : « On cherchait des personnes en capacité de prendre des risques, de s’enthousiasmer, des gens qui aimaient la nouveauté », nous raconte Elise Marchand à ce propos. La dimension entrepreneuriale est alors un véritable élément à mettre en avant pour attirer les talentsen vendant le côté création de filiale, où les premiers arrivés auront très rapidement des responsabilités et un impact fort.

4 - Équipe RH sur place ou à distance : structurer les processus et développer une expertise du pays d’accueil

• À quel moment mettre des équipes sur place ?

Certaines entreprises qui visent une croissance très importante au sein de la nouvelle entité décident dès le début d’embaucher des recruteurs en local pour la nouvelle zone, mais ce n’est pas toujours le cas. Il faut alors s’organiser à distance, avec un service RH, une paie au siège, et des recruteurs qui alternent entre allers-retours et entretiens virtuels.

Pour Doctolib, il est devenu rapidement nécessaire d’avoir une équipe sur place « On a créé une équipe en local. Cela a été très important car ce ne sont pas les mêmes marchés, données et salaires entre la France et l’Allemagne. On a eu à coeur de monter rapidement une équipe talent en Allemagne qui ait cette connaissance marché, connaissance culturelle et cette capacité de rassurer, notamment à travers la langue », nous explique Elise Marchand pour illustrer ce propos.

On a créé une équipe en local. Cela a été très important car ce ne sont pas les mêmes marchés, données et salaires entre la France et l’Allemagne. On a eu à coeur de monter rapidement une équipe talent en Allemagne qui ait cette connaissance marché, connaissance culturelle et cette capacité de rassurer, notamment à travers la langue - Elise Marchand

• Centraliser les processus de recrutement et plus généralement les processus RH

Alors que de grandes variétés existent entre les pays, est-il nécessaire et plus efficace de centraliser les processus de recrutement et l’ensemble des processus RH ?

Chez Doctolib, les grilles d’évaluation pour le recrutement ont été mises en commun dès le début : « On vise un maximum de globalisation pour que ce soit le plus simple, ne serait-ce que dans notre ATS », nous précise Elise Marchand. Il s’agit alors d’avoir une trame commune sur laquelle chaque pays doit s’aligner et faire quelques ajustements en fonction des marchés : « Il y a toujours des pays où il y a des spécificités », explique Bastien Dupuis. Il en est de même sur l’ensemble des processus RH. En effet, les processus mis en place de manière internationale sont souvent plus efficaces, même s’il ne faut pas être rigide et garder en tête les spécificités locales.

• Comprendre les spécificités juridiques du pays d’accueil

En parallèle des premiers recrutements, les équipes RH doivent prendre le temps de se familiariser avec le droit du travail local, mais aussi les congés, les contrats, bref, toute la juridiction du pays ! Un sujet à ne pas prendre à la légère, car même durant le processus de recrutement, les droits et les devoirs des recruteurs diffèrent d’un pays à l’autre.

Afin d’être sûr de ne pas commettre d’impair, il devient rapidement obligatoire de s’entourer d’experts sur la partie juridico-légale, notamment pour tout ce qui concerne la conduite des entretiens de recrutement, l’établissement des contrats de travail, les règlements intérieurs, la paie et les avantages…

• Soigner la communication inter-offices

Alors que la toute jeune équipe est à peine en place, elle reste encore un peu sous perfusion de la maison-mère. Il devient essentiel de consolider les rapports entre les bureaux en mettant en place une communication renforcée. Les équipes du siège continuent ainsi les allers-retours, et les outils de communication à distance prennent une place toute particulière dans le quotidien des équipes.

Il s’agit à la fois de faire les informations quand les équipes sont éclatées entre plusieurs pays, mais aussi de transmettre la culture de l’entreprise, son état d’esprit, sa vision, de manière fluide dans la nouvelle entité. Cela passe par des réunions d’équipes, mais aussi de la communication interne, des voyages inter-bureaux, des événements d’entreprise, des séminaires…

La transmission de la culture se fait au début de manière descendante, du siège vers le jeune bureau, mais il n’est pas rare que la culture globale de l’entreprise soit modifiée par l’ouverture d’un nouveau pays. C’est même assez souhaitable, car les membres de la nouvelle équipe sentent qu’ils ont leur part dans le projet global de l’entreprise, qui devient alors plus germanophile, plus latine, ou tout simplement plus internationale !