Future of work et reverse-mentoring : une affaire de générations

« Trop cher », « pas assez productif », « trop vieux », « difficile à intégrer dans l’équipe »… Tant d’a priori qui rendent les entreprises frileuses à l’égard des populations seniors. Si les créations d’emplois de ces dernières décennies ont particulièrement bénéficié aux plus âgés, force est de constater que cette augmentation va de pair avec une plus grande précarisation. En fin de carrière, l’emploi diminue : seulement 52% des cadres sont encore en activité au moment de prendre leur retraite, notamment du fait de dispositifs de départ anticipé ou de pré-retraite, souvent (indirectement) imposés aux salariés par leur entreprise.

Avec l’arrivée massive des baby-boomers au 3e âge, la population de seniors augmente davantage que l’ensemble de la population, avec 16,5% de plus de 75 ans contre 9% en 2013. Aujourd’hui, 36,8% des travailleurs français ont entre 55 et 64 ans. A l’heure du vieillissement global de la population, la question des seniors s’impose alors fondamentalement pour penser l’entreprise de demain.

Éléments de définitions

Selon la définition de l’Accord National Interprofessionnel de 2005, un « senior » est une personne de 45 ans ou plus, ou ayant plus de 20 ans d’activité professionnelle, soit une part conséquente des collaborateurs de nombreuses entreprises. Malgré cela, l’âge est encore aujourd’hui considéré comme un des facteurs les plus discriminants à l’évolution professionnelle, avant le sexe, l’origine ethnique ou encore le handicap ; alors même que paradoxalement, selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) : « à 60 ans, un salarié en bonne santé dispose encore de 80% des potentialités dont il disposait à l’âge de 20 ans ». La question des rapports intergénérationnels et du management des seniors est ainsi inévitable pour les DRH, qui se sont déjà saisis de la question depuis de nombreuses années, avec majoritairementla signature d’accords d’entreprises spécifiquement dédiés au « maintien dans l’emploi » des seniors. Si ces dispositifs sont louables, peu mettent en avant le gisement que représentent les seniors en entreprises, au risque de rater l’opportunité d’organiser une culture intergénérationnelle profitable à l’ensemble des collaborateurs.

Investir dans la formation des seniors : une stratégie payante

La formation des seniors est un sujet dont se saisissent encore trop peu les entreprises : seulement 50% des salariés de plus de 50 ans suivent une formation, contre 62% des moins de 50 ans (Dares, 2016. Les doutes sur les conséquences concrètes d’une telle formation mais également le manque d’information, ou encore un engagement moindre des seniors dans l’entreprise, dissuadent une grande partie des seniors à se former.

Pourtant, avec la digitalisation des entreprises, il devient nécessaire de prendre en compte la formation de tous les collaborateurs, et plus particulièrement des seniors, généralement moins familiers des nouvelles technologies. De telles formations permettent à l’entreprise d’améliorer la contribution des seniors par une mise à profit de leurs compétences sur des outils digitaux. Celles-ci peuvent également permettre de re-mobiliser une personne en seconde partie de carrière autour d’un projet professionnel ou encore de développer l’autonomie par l’acquisition de nouveaux outils. Le groupe IBM en fournit l’exemple le plus probant : l’accord cadre GPEC mis en place par le groupe, met spécifiquement l’accent sur la formation des seniors, en s’engageant sur « le maintien des compétences et de la valeur professionnelle du salarié, quel que soit son âge ». Un bilan professionnel est d’ailleurs mis en place dès 45 ans et se renouvelle tous les cinq ans.

Le bilan professionnel : un outil efficace dans la formation des seniors

Mis en place en seconde partie de carrière, plusieurs objectifs peuvent être affectés à ce bilan, dans une logique de meilleure prise en considération des seniors. Il s’agit principalement de donner un signe de reconnaissance au collaborateur et mieux cerner les besoins en formation afin de développer son adaptabilité. Aujourd’hui l’organisme de référence en la matière, la Fédération Nationale des Centres Interinstitutionnels de Bilan de Compétences, mène sur un vaste réseau national, des actions à destination des acteurs publics et privés de la formation ou de l’orientation. Elle apporte un appui dans le développement des politiques d’accompagnement des publics seniors et coordonne les activités sur un plan interrégional, national et européen en participant notamment aux travaux de la Fédération Européenne des Centres de Bilan et d’Orientation Professionnelle. Véritable prescripteur en matière de reformation, la fédération poursuit, main dans la main avec les services RH des entreprises concernées, des actions ciblées pour permettre un meilleur équilibrage générationnel et professionnel.

Toutefois, le bilan doit évidemment, pour se révéler efficace, s’inscrire dans une stratégie plus globale d’évaluation et de suivi des qualifications en entreprise. Si la réussite de ces initiatives est favorables aux seniors, elle entraînera alors un meilleur ajustement de ses compétences aux besoins sur le long-terme.

Les seniors : des compétences fertiles à valoriser

La figure du senior constitue un potentiel à double entrée : à la fois en tant qu’expert, et en tant qu’encadrant.

La valorisation des expériences et des savoirs : le senior-expert

Cette figure d’expert peut aisément apparaître dans l’organisation. C’est le cas au sein de la société Assystem, leader du domaine du conseil en ingénierie et conseil international, qui, après avoir repensé sa pyramide des âges et identifié la plus-value que représentait ses collaborateurs en seconde partie de carrière, a créé une branche « Filière d’expertise ». Intégrée à l’organisation aux cotés des autres branches plus classiques, cette nouvelle filière érige les séniors en référents de l’organisation, détenteurs de savoir-faire et de compétences propres. En plus d’impacter positivement la motivation et l’engagement des personne concernées, la valorisation des expériences par le volet de l’expertise s’avère bénéfique pour le reste des collaborateurs, qui disposent désormais d’une niche de savoirs bien identifiés à laquelle ils peuvent se référer.

Le senior-mentor ou la valorisation des rôles

L’intérêt d’un système de tutorat ou de parrainage des juniors par les seniors est multiple : une transmission des connaissances par le haut, doublée d’une valorisation de la personne à travers le statut de tuteur. Le tutorat par les seniors leur permet de bénéficier également d’une formation spécifique dans ce sens, avec l’acquisition de nouvelles compétences managériales. L’avantage pour l’entreprise est de ne pas avoir à recourir systématiquement à des formations extérieures, plus onéreuses, dans la mesure où certaines peuvent être assurées en interne par les tuteurs.

Les raffineries françaises du groupe Total fonctionnent d’ailleurs depuis longtemps sur un modèle de tutorat principalement dans les métiers techniques : les agents nouveaux arrivants sont formés par un tuteur, un salarié senior qui occupait auparavant le poste, et qui a bénéficié d’une formation spécifique dans ce sens. Le groupe compte d’ailleurs élargir ce système à succès à l’ensemble des métiers sur sites.

Le reverse mentoring : l’outil clé de rapprochement des générations

Former les seniors par les juniors : c’est le pari que font de nombreuses entreprises, dans une logique intergénérationnelle de partage des connaissances, créant ainsi de nouvelles formes d’interaction et venant questionner les rapports hiérarchiques traditionnels.

Focus sur GMAC Banque (filiale de financement de General Motors)

GMAC Banque (filiale de financement de General Motors), a fait le choix d’intégrer un système de mentoring pour ses jeunes commerciaux, qui une fois arrivés dans l’entreprise, sont coachés par un senior avec lequel ils n’ont pas nécessairement de lien hiérarchique. Ainsi, un accompagnement entre 6 mois et 1 an est prévu, avec la mise en place d’un suivi indispensable : entretiens réguliers, indicateurs de progression, retour d’expérience. Inédit, ce dispositif pourrait s’appliquer à l’ensemble des corps de métier. En plus d’être des dispositifs fiables de transmission des connaissances, ils émergent comme les nouveaux outils indispensables au management intergénérationnelen entreprise (ou reverse mentoring).

Valoriser le « mentor-junior » : Une incentive efficace au service de la transformation numérique

Axa est une des entreprises pionnières dans l’organisation du dispositif, avec la mise en place d’un programme de digital reverse mentoring. L’objectif est la mise en contact des digital-natifs avec les seniors, en partant d’un postulat simple : la transformation digitale passe nécessairement par un changement d’état d’esprit. Aujourd’hui, plus de 1000 collaborateurs y participent, réunissant ainsi trois voire quatre générations de salariés qui travaillent ensemble. La formation des mentors juniors est encadrée afin de cibler les divers besoins des seniors mentorés, pour proposer le contenu le plus adapté possible. Parmi les objectifs identifiés de ces formations, on note :

• la capacité à se servir du réseau social d’entreprise
• la création et gestion des médias sociaux
• la mobilisation des nouvelles technologies dans le travail au quotidien.

L’opportunité de créer de nouvelles interactions loin des schémas traditionnels

GRTgaz, filiale du groupe Engie, a également développé un système complet de reverse mentoring, pour accompagner ses dirigeants par les mentors de la génération Y. Ces mentors sont d’abord formés lors de journées dédiées à leur rôle de mentor, leur permettant l’acquisition d’un certain capital humain (capacité d’écoute, de pédagogie…). En leur conférant cette posture, leur rôle de junior s’en trouve davantage légitimé. Au-delà de ces avantages pratiques, l’entreprise a constaté que ce système induit de nouvelles manières de collaborer, en abaissant les barrières classiques entre générations. L’aspect relationnel ressort immédiatement comme un point essentiel de ce dispositif. Chacun peut, en effet, élargir son réseau au-delà de l’organigramme. Les échanges informels qui en résultent sont source de transmissions de connaissances supplémentaires et bilatérales.

Finalement, plus qu’un phénomène inévitable, les seniors représentent une opportunité pour l’entreprise, qu’il est essentiel d’identifier et de valoriser en s’inscrivant dans une démarche globale, inclusive, permettant la mise en place d’un dispositif adapté. La naissance d’une culture intergénérationnelle au sein de l’organisation serait-elle, après tant d’autres défis, celui du travail de demain ?

Photo : WTTJ