Philo Boulot : faut-il vraiment chercher la performance au travail ?

PHILO BOULOT - Pourquoi je me sens aliéné·e dans mon travail ? D’où vient cette injonction à être productif·ve ? De quels jobs avons-nous vraiment besoin ? Coincé·e·s entre notre boulot et les questions existentielles qu’il suppose, nous avons parfois l’impression de ne plus rien savoir sur rien. Détendez-vous, la professeure agrégée en philosophie Céline Marty convoque pour vous les plus grands philosophes et penseurs du travail pour non seulement identifier le problème mais aussi proposer sa solution. Le tout dans une série courte, concrète et même drôle, parfois.

On voit partout des conseils pour être plus productif·ve et plus performant·e au quotidien au travail : mieux s’organiser, se concentrer et éviter de procrastiner. Vouloir bien faire son travail, c’est louable. Mais parfois, ça tourne à l’obsession : alors, à quoi bon chercher toujours plus de performance ?

D’où vient cette injonction à la performance ?

Optimiser la performance des salarié·e·s semble l’objectif de toute organisation, en éliminant les temps morts ou en répartissant les tâches pour que chacun·e soit plus efficace. Cette logique s’incarne dans le taylorisme, où ces tâches sont très fragmentées pour que chacun se concentre sur une seule. C’est censé améliorer les compétences des travailleurs pour augmenter la productivité de toute la chaîne de travail. Mais ça se traduit aussi par une pression à faire toujours plus en un temps limité, pression dévastatrice pour ces derniers.

Dans son ouvrage La Condition Ouvrière, Simone Weil le raconte à partir de son expérience en usine : pour survivre à son poste, l’ouvrier doit arrêter de réfléchir à ce qu’il fait et agir automatiquement, comme une machine. Abruti par le rythme, il ne voit plus à quoi bon produire ce qu’il produit.

Ça vous semble loin tout ça, l’usine, le taylorisme et la pression du rythme à la chaîne ? Pourtant, nous sommes beaucoup à ressentir aujourd’hui cette même injonction à atteindre un certain objectif chiffré qu’on trouve souvent absurde : trouver X clients par mois, produire ou vendre telle quantité de produits, produire tant de rapports ou d’articles par an, gérer toujours plus d’élèves et de patients ou réaliser tel quota d’actes médicaux.

Pour l’anthropologue David Graeber, dans son livre Bullshit Jobs, cette pression est due au capitalisme financier actionnarial, où les directions d’entreprise cherchent à maximiser les bénéfices et les dividendes versés aux actionnaires. Pour cela, elles réduisent les moyens accordés aux travailleurs tout en leur demandant de produire toujours plus. Ce qui crée ensuite les bullshit jobs des cadres chargés de faire des rapports Powerpoint et Excel de performance pour inciter les actionnaires à investir toujours davantage. Seule la quantité produite compte : la qualité du travail est négligée, surtout qu’elle se mesure difficilement.

Quels sont les risques pour les travailleurs ?

Cela a des conséquences énormes sur notre expérience du travail. Pour le philosophe Axel Honneth, ces exigences de performance réduisent nos possibilités de respect et d’estime de soi : on déprécie ce qu’on fait aujourd’hui puisqu’on pense qu’on pourrait toujours en faire plus demain. Toujours plus de charge de travail mène aussi au burn-out. De plus, on est censés être performant·e·s au travail mais aussi sur le marché de l’emploi pour recevoir de nouvelles opportunités.

D’après André Gorz dans L’Immatériel, on se voit comme une marchandise à vendre sur un marché du travail hyper concurrentiel. Pour ça, on cherche à s’améliorer sans cesse avec des formations continues, comme la moitié des personnes de 18 à 64 ans (selon les chiffres de l’INSEE de 2016). Même si ça témoigne d’une envie d’apprendre louable, ça peut aussi conduire à un certain perfectionnisme qui met une vraie pression et donne l’impression d’être toujours un peu illégitime : si nos compétences peuvent toujours s’améliorer, alors leur état actuel n’est jamais complètement satisfaisant.

Comment débarrasser notre travail de ces injonctions à la performance parfois artificielles voire absurdes ?

Il est possible d’éviter les objectifs chiffrés, les mesures et impératifs purement quantitatifs, qui font souvent négliger la qualité réelle du travail. Des indicateurs bullshits qui ne veulent rien dire. À l’inverse, nos collègues ou clients savent s’ils sont satisfaits de notre travail et on est bien placés pour l’évaluer.

Ensuite, il faut arrêter de croire que le plus est toujours le mieux : parfois, faire plus est impossible ou ne l’est qu’en sacrifiant la qualité de son travail et son bien-être. À long terme, sur une vie professionnelle de 40 ans, ce n’est pas possible d’en faire toujours plus ou d’être toujours au top, parce que la vie c’est aussi des hauts et des bas et que le travail humain ne fonctionne pas comme une machine. En fait, il s’agit aussi de faire confiance aux travailleurs, qui font souvent ce qu’ils peuvent et ne feront sûrement pas mieux s’ils sont fouettés ou fliqués par des indicateurs bidons. À bon entendeur !

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Article édité par Soline Cuillière
Photo par Thomas Decamps

Cet article est issu de notre série qui croise philosophie et travail, Philo Boulot. Elle a été écrite et réalisée en partenariat avec la chaîne YouTube META.