SOS Managers en détresse : « Help, je suis control freak »

SOS MANAGERS EN DÉTRESSE - Quand vous avez été promu manager, vous étiez (avouez-le) loin d’imaginer ce que diriger une équipe impliquait vraiment. Car trouver le juste équilibre entre leadership, bienveillance et équité, en autres choses, relève dans certaines situations du parcours du combattant. Dans cette série, notre expert du Lab Ludovic Girodon vous offre enfin les clés pour sortir la tête de l’eau face à vos problématiques du quotidien. Managers, suivez le guide !

« Moi, control freak ? Pas du tout ! » Aucun manager n’osera jamais vous avouer qu’il a cette fâcheuse tendance à vouloir tout contrôler. Au mieux, il se dira « un petit peu tatillon », « très rigoureux » ou avec « un niveau d’exigence élevé ». Mais certainement pas control freak. Ah, ça non ! Pas question de passer pour un « flic », alors qu’on prône à tout bout de champ l’image du manager coach, profil lissé et agile à mille lieues du petit chef. Comme d’autres, plus nombreux qu’il n’y paraît, Guillaume, Jules et Louis ne l’avouent qu’à demi-mot, ils sont un tantinet « control freak »…

« J’ai un niveau d’exigence qui irradie de manière radioactive… »

« J’ai toujours été assez tatillon », avoue Guillaume, product manager dans le secteur des assurances. « J’ai un gros niveau d’exigence sur mes propres tâches, poursuit-il. C’est une tendance qui peut irradier de manière radioactive. Je le sais, mon niveau d’exigence n’est peut-être pas normal. » Une attitude qui le conduit souvent à être déçu de ses collaborateurs, lorsqu’on lui remet un travail. Ce n’est pas assez bien, pas assez poussé, pas assez comme lui-même l’aurait fait. « J’ai noté cette tendance, reconnaît Guillaume. Depuis, j’ai conscience que je ne peux pas attendre des autres un niveau d’exigence identique à celui que je m’applique à moi-même. C’est une chose d’être trop exigeant envers soi, c’en est une autre de l’être avec son équipe. »

Pour contrer ce penchant, Guillaume a mis en place un garde-fou. « On fait des points qui permettent de clarifier le niveau d’exigence attendu sur un projet, explique-t-il. Nous le fixons ensemble, manager et collaborateur. Je me suis parfois fait challenger, mais nous arrivons toujours à trouver un terrain d’entente sur le niveau d’exigence qui convient. » En équipe, il s’efforce d’annoncer à l’avance ce qu’il aime à nommer « le dénivelé » du projet qu’ils s’apprêtent à gravir. « Poser en amont les difficultés, donner de la visibilité, bref, fixer des objectifs exigeants mais atteignables pour tous, c’est le meilleur moyen de se montrer performant », conclut-il.

L’œil de l’expert : « Le problème majeur des managers c’est le manque de temps, affirme Ludovic Girodon. Or, pour éviter cette difficulté, il est impératif de faire confiance, de savoir déléguer et lâcher prise. » L’attitude control-freak produit, selon lui, l’effet inverse. « Elle est contre-productive, car elle exacerbe ce problème de temps, reprend-il. *Le contrôle se fait au détriment d’autres tâches à plus forte valeur ajoutée. La clé quand on délègue un sujet c’est qu’on est nécessairement obligé de lâcher prise et de revoir son niveau d’exigence. Il faut, comme le fait ici Guillaume, accepter qu’au début le travail sera fait à un niveau inférieur au nôtre. » Souvent, le manager est plus expérimenté et il a probablement déjà occupé le poste de son collaborateur. Pour autant, « s’attendre à ce qu’une personne plus junior accomplisse le travail avec le même niveau d’exigence que celui du manager, c’est un mirage, poursuit l’expert. « Insatisfait, on finit par récupérer la tâche soi-même et c’est dévastateur. Pour le manager, d’abord, car ça lui prend du temps, c’est très frustrant et énervant. Pour le collaborateur, aussi, car ça vient saper sa confiance en lui et renforcer ses frustrations. » La meilleure méthode selon l’expert, consiste à adopter l’attitude de Guillaume : revoir le niveau d’exigence ensemble et se fixer une cadence. « Avec son collaborateur, le manager fixe des jalons et des objectifs, précise-t-il. Il offre ainsi un suivi assez resserré pour accompagner son collaborateur et l’amener, dans le temps, à atteindre le niveau d’exigence souhaité. C’est à dire, le niveau de qualité minimum à partir duquel on considère que la tâche est accomplie. Ici, Guillaume le fait assez spontanément, pour moi il a tout compris.* »

« J’ai développé une vigilance accrue avant d’accorder ma confiance… »

« Je me mets en mode surveillance accrue », lâche comme une bombe Jules, manager dans un grand groupe, au bout de 30 minutes d’échange. « Disons plutôt que je suis dans un état de vigilance accrue », se corrige-t-il aussitôt. Lorsqu’il accueille dans son équipe un nouveau membre, ce manager ne peut s’empêcher d’adopter une sorte de « réserve naturelle » pour « observer ce nouveau collaborateur, le temps de me faire une opinion ». Une fois le collaborateur apprivoisé, la confiance s’instaure. Alors, seulement, il arrive à « le laisser travailler en autonomie ». « Les équipiers s’auto-organisent, explique-t-il, mais je les guide et je pose des jalons. »

Il en est un qui lui tient particulièrement à cœur : « Le stand-up meeting quotidien ». Quinze minutes durant lesquelles, chaque matin, tour à tour les membres de son équipe font le point. « C’est en quelque sorte un état des lieux de son travail devant les autres, précise-t-il. Où j’en suis ? Où je vais ? De quoi j’ai besoin ? » Un rendez-vous qu’il trouve très utile pour le bon avancement des projets et qui favorise l’intelligence collective. Si l’exercice est largement accepté par l’équipe, Jules a néanmoins observé « quelques résistances ». « Certains se sentent fliqués, déplore-t-il. J’essaie d’expliquer que ce n’est pas mon intention, que l’objectif est de fluidifier le travail en l’équipe, mais parfois rien n’y fait. » Généralement, il arrive à « manager les susceptibilités et les egos », mais occasionnellement, « ça coince ». C’est ce qui s’est produit avec ce jeune collaborateur. Jules a dégainé l’arsenal d’arguments pour le convaincre de l’utilité de ce meeting, mais « pour des raisons de timidité et, sans doute, d’ego, ça n’a pas marché. Il a fini par quitter l’équipe ».

L’œil de l’expert : « Dans 95% des cas, il vaut mieux donner sa confiance a priori, assure Ludovic Girodon. Commencer avec de la défiance et de la méfiance, ce n’est pas terrible. Le collaborateur le ressent et ça peut en déstabiliser certains. La notion de confiance, à l’inverse, ne se fonde pas sur le passé pour être accordée ou non, c’est plutôt un pari qu’on fait sur l’avenir. » Lorsqu’on accorde sa confiance à quelqu’un, on lâche prise, on accepte de le faire et ensuite on tranche : cette personne était oui ou non digne de confiance. « Accorder sa confiance sur la base d’éléments passés, ce n’est pas de la confiance, elle n’est pas donnée sans a priori, reprend l’expert. *Comme Jules est sur la réserve, son équipe peut avoir tendance à ressentir cette méfiance, notamment dans les rituels d’équipe comme le stand-up meeting. C’est cette méfiance de départ qui peut conduire son équipe à percevoir l’exercice comme du “flicage”, alors que, très probablement, ça n’en est pas l’objectif. Jules insuffle peut-être une culture du flicage sans même s’en rendre compte. Il gagnerait à travailler sur sa posture, à lâcher prise et à accorder d’emblée sa confiance à son équipe.* »

« Je suis en quelque sorte une tour de contrôle… »

Louis est le bras droit du PDG d’une grosse entreprise dans l’ingénierie. « Le poste que j’occupe fait de moi une tour de contrôle, explique-t-il. Le temps de mon N+1 est une ressource très précieuse. Ma mission est donc de servir de filtre entre les collaborateurs et le PDG en permanence. Ça implique de tout relire, tout contrôler, tout vérifier, parce que la forme drive le fond. » Pour Louis, il ne fait aucun doute : le diable se loge dans les détails. Le grain de sable qui enraye l’engrenage et PAN ! Un détail peut tout faire capoter. Pour éviter d’en arriver là, il n’hésite pas à passer au peigne fin le moindre document présenté à son N+1. « Mon rôle est de fluidifier son agenda et son travail, résume-t-il. Je dois mettre de l’huile dans les rouages. »

Un poste qui le place dans une situation délicate vis à vis des autres collaborateurs, qu’il se retrouve à manager sans en avoir véritablement le statut « Je suis vu comme le porte-flingue du patron », confesse-t-il. Pour faire passer la pilule, Louis, qui est un homme d’action et de résultat, joue la carte de la diplomatie. « Je m’efforce d’agir avec beaucoup de tact pour ne pas braquer les egos, explique-t-il. Parfois, je m’aperçois qu’on ne comprend pas les ordres ou les contraintes de la direction. Dans ce cas, je n’hésite pas à reformuler, à préparer le terrain et à donner le plus de feedbacks possibles pour créer une relation de confiance. » Soit ça passe, soit ça casse. Quand ça casse, Louis est obligé de prendre les choses en mains et de finir lui-même le travail.

L’œil de l’expert : « À mon sens, Louis devrait faire le point avec son N+1 pour s’assurer de son rôle et être sûr qu’il doit véritablement tout passer au peigne fin, propose Ludovic Girodon. Ça vaudrait le coup de reclarifier les attentes du PDG vis-à-vis de lui. » L’attitude de Jules évoque ce que notre expert appelle « le phénomène de l’essuie-glace : un travail arrive chez lui, il considère que ce n’est pas au niveau et le renvoie au collaborateur pour le retravailler, décrit-il. Finalement ça passe ou ça casse et souvent ça casse, il finit par accomplir lui-même la tâche. J’ai le sentiment que Jules se met beaucoup la pression et qu’il risque de froisser les autres collaborateurs. C’est compliqué de revoir régulièrement et de façon aléatoire le travail des autres. » Selon l’expert, Jules gagnerait à revoir son niveau d’exigence et peut-être baisser ses attentes. « Jules doit chercher à avoir des discussions constructives avec ceux qui contribuent à ces travaux, pour éviter d’avoir à changer une virgule, reprend-il. Son rôle implique d’avoir une vue stratégique, de prendre de la hauteur par rapport au travail qui transite par lui. » Et si son N+1 attendait véritablement de lui qu’il joue les ‘’Big Brother’’ ? « Dans ce cas, nuance Ludovic Girodon, Jules doit accepter lui-même de terminer le travail des autres et le transmettre directement à son boss. Cela lui évitera le phénomène de « l’essuie-glace » qui est fatigant pour tout le monde. C’est à Louis d’absorber cette tâche de contrôle. Il n’est plus le porte-flingue, mais une vraie tour de contrôle, celle qui contrôle et reprend la main quand le travail n’est pas au niveau. Pour que ça fonctionne, il doit assurer cette tâche de façon systématique et non pas occasionnellement, quand ce n’est pas au niveau. Ce rôle doit être officiel et très clair pour tout le monde. »

De tour de contrôle à porte-flingue, il n’y a qu’un pas. Souvent, pris par le temps, absorbés par le terrain, les managers ont du mal à y voir clair. Ils dégainent trop rapidement, tirent à bout portant et ratent leur cible. « Le plus simple, conseille Ludovic Girodon, c’est de demander aux collaborateurs individuellement d’évaluer son contrôle sur une échelle de 1 à 10, avec des exemples très concrets. C’est un travail d’audit, un auto-diagnostic. » Une évaluation au cas par cas, selon chaque collaborateur qui permet de rectifier le tir. « Parfois être directif et pratiquer le micro-management ce n’est pas un problème, conclut l’expert. On parle beaucoup de management participatif, d’autonomie, mais selon le contexte, le collaborateur et le sujet ce n’est pas toujours adapté. » Un bon manager ajuste toujours son tir à sa cible.

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Article édité par Mélissa Darré
Photo : Thomas Decamps pour WTTJ