Connaissez-vous l’effet Cobra ?

NOUS SOMMES TOUS BIAISES - C’est un fait : nous sommes tou·te·s victimes des biais cognitifs. Vous savez ces raccourcis de pensée de notre cerveau, faussement logiques, qui nous induisent en erreur dans nos décisions quotidiennes, et notamment au travail. Dans cette série, notre experte du Lab Laetitia Vitaud identifie les biais à l’oeuvre afin de mieux comprendre comment ils affectent votre manière de travailler, recruter, manager… et vous livre ses précieux conseils pour y remédier.

Explication

L’effet Cobra désigne un effet pervers qui survient lorsqu’on tente de résoudre un problème. « L’enfer est pavé de bonnes intentions » : l’effet Cobra illustre bien ce dicton.

À l’origine, le terme « effet Cobra » vient d’une histoire qui s’est produite en Inde sous domination britannique. Le gouvernement, décidé à lutter contre le fléau des cobras à Delhi, offrit une prime pour chaque cobra mort. Très vite, des petits malins ont alors commencé à élever des cobras pour gagner de l’argent facilement sur le dos des autorités coloniales. Quand le gouvernement apprit la chose, il mit fin au programme de récompenses… ce qui eut pour effet d’amener les éleveurs de cobras à lâcher leurs serpents dans la nature. La population de cobras sauvages devint donc encore plus importante par la suite. 

En entreprise, on s’expose à l’effet Cobra quand on fixe des objectifs, et en particulier quand on choisit les indicateurs pour mesurer la réalisation de ces objectifs. Par exemple, si l’on choisit de mesurer l’efficacité du support client en regardant le nombre d’appels téléphoniques effectués, on encourage les employés qui font le support à passer moins de temps par appel… et à ne pas résoudre les problèmes qui leur sont soumis par les clients. Cela aura pour effet une plus grande insatisfaction des clients et une dégradation de l’expérience client.

Conséquences pour les ressources humaines

Il en va des objectifs de ressources humaines comme des objectifs commerciaux. Le choix d’un objectif et d’un indicateur peut avoir des effets pervers inattendus. Par exemple, les évaluations annuelles individuelles, censées encourager et stimuler la performance des individus, peuvent en fait exacerber une concurrence qui nuit à l’esprit d’équipe et amène certains individus à saboter le travail de leurs « concurrents », et à jouer des jeux politiques qui nuisent à la performance d’ensemble de l’entreprise. Quand un indicateur mal choisi fait office d’objectif, l’effet Cobra est fréquent.

On trouve une illustration de l’effet Cobra dans les systèmes de stack ranking (classement des salariés) mis en place dans certaines entreprises comme General Electric dans les années 1980. De façon quasi-militaire, les managers des entreprises ayant adopté ce système ont été invités à classer leurs collaborateurs par tranches de 10% selon leur performance (dont la mesure reste subjective et discutable) et de licencier ceux qui se trouvaient dans la tranche la plus basse. Or ce classement, devenu un objectif en soi, n’allait pas sans de nombreux effets pervers (démotivation, moindre collaboration, dégradation culturelle). Certains managers, forcés de mettre assez d’individus dans la tranche inférieure pour remplir les objectifs imposés, dégradaient parfois artificiellement la note d’employés en réalité tout à fait performants. GE a finalement abandonné le système au début des années 2000.

Comment y remédier

Il est indispensable de se méfier des effets pervers que provoque la sacralisation des indicateurs. En matière de ressources humaines, les évaluations individuelles devraient toujours être couplées avec des évaluations collectives de la performance, de manière à neutraliser certains des effets pervers mentionnés plus haut.

De manière générale, quel que soit l’indicateur choisi pour mesurer l’objectif (y compris dans une campagne de recrutement) que l’on s’est fixé, il doit être examiné régulièrement et faire l’objet d’une analyse de la part de plusieurs parties prenantes (être examiné par plusieurs points de vue). 

Aujourd’hui, les leçons de l’économie comportementale nous amènent à garder un oeil critique sur les indicateurs et, par exemple, à remettre en question les primes individuelles pour favoriser la motivation intrinsèque des salariés.