« Le jour où j’ai fait les frais d’un "salarié toxique" »

« Baby, can’t you see I’m calling? A guy like you should wear a warning. It’s dangerous, I’m falling… » Vous le reconnaissez ce comportement néfaste que décrit Britney Spears dans sa chanson Toxic ? Une attitude souvent dénoncée à propos de certains managers, qui ne leur est pas pour autant réservée. Comme le ver dans la pomme, quelques collaborateurs sont eux aussi capables de pourrir l’ambiance au sein de l’entreprise. Une situation complexe à gérer pour celui qui doit manager ces profils au comportement toxique. En témoignent Florence, Louise et Quentin qui en ont fait les frais …

« Je le vois bien, elle mine le moral des troupes… »

Florence dirige avec ses deux associés un cabinet d’avocats. L’affaire marche bien et les dossiers affluent. Au secrétariat, Annabelle, Pierre et Céline font partie des murs. Ils sont de véritables piliers qui maîtrisent tous les rouages de la procédure et connaissent la clientèle comme leur poche. Seule ombre au tableau, Annabelle et son caractère neurasthénique. « Elle a une personnalité négative, explique Florence, c’est aussi une grande gueule qui rumine beaucoup et qui influence les autres. Il est très rare de la voir de bonne humeur. Dès le matin, elle râle. Et elle ne se plaint pas uniquement de ses soucis personnels. Dès que nous avons le dos tourné, elle démonte le cabinet : elle est mal payée, mal considérée, elle n’a pas assez de congés, le secrétariat n’est pas assez staffé…Il y a toujours matière à critiquer. » Une attitude qui déteint inévitablement sur le reste de l’équipe. « Je ne cesse de surprendre des conversations négatives entre Annabelle et ses collègues, déplore-t-elle. Je le vois bien, elle mine le moral des troupes. » À plusieurs reprises, Florence l’a convoquée pour entendre ses doléances et lui expliquer que si elle n’était pas satisfaite elle pouvait démissionner, mais rien n’y fait. « C’est dans sa nature, assure-t-elle. J’ai beau lui donner satisfaction, l’écouter ou encore la mettre en garde, elle ne changera pas, c’est plus fort qu’elle. J’ai pensé à m’en séparer, mais c’est un pilier pour la structure. Ça demanderait un gros sacrifice et ça pénaliserait le reste de l’équipe. »

L’œil de l’expert : « Au sein d’une équipe, il y a souvent 3 catégories de collaborateurs, observe Ludovic Girodon, expert en management. Il y a les ambassadeurs – ceux qui sont à fond et parlent de leur job avec enthousiasme autour d’eux –, les neutres – qui font leur job – et les réfractaires – qui sont vindicatifs et font du mauvais esprit. » Et selon l’auteur de l’ouvrage Dream Team, le plus souvent ces derniers « sont des personnes influentes, des figures d’autorité, elles risquent de transmettre des mauvaises énergies au reste du groupe ». De toute évidence, ce sont des collaborateurs toxiques. « Il vaut mieux parler de personnes au comportement toxique plutôt que de salarié toxique en tant que tel, insiste-t-il. Car c’est assez confortable en interne pour un manager de coller cette étiquette. Pour autant, ce ne sont pas des personnes toxiques en soi, simplement elles réalisent quelques actions à caractère toxique. » Éviter de coller à ce salarié une étiquette, voilà le premier conseil de l’expert. « Car, sans le vouloir, précise-t-il, le manager nourrit une image négative de son collaborateur. Il condamne la relation d’avance et ne laisse aucune chance au collaborateur de s’améliorer. »

« Elle a un problème de positionnement social, notamment avec la hiérarchie… »

Louise est la directrice générale d’une petite startup dans l’univers de la mode pour enfants. À la logistique, elle a placé Caroline. « Une personne brillante, avec une grande capacité d’exécution et de réflexion, décrit-elle. C’est une fille qui percute vite et bien. » Pourtant, rapidement elle s’aperçoit d’une faille de sa collaboratrice. « Elle a un problème de positionnement social, notamment avec la hiérarchie, reprend-elle. Caroline a le contact facile, mais parfois trop facile. Elle fait copain-copain avec tout le monde, y compris avec ses managers qui ne l’ont pas cherché. Il y a un problème de respect, puisqu’elle se permet des familiarités – voire des vulgarités – avec eux, mais également un problème de légitimité car elle n’accepte pas les conseils et remarques de ses managers. » Un souci qui devient évident lorsqu’une nouvelle manager est recrutée pour son équipe. « Elle ne l’a jamais acceptée, déplore Louise. *Elle lui a fait vivre un enfer. Par son comportement désobligeant, elle ne lui a pas laissé sa place de manager, ne lui accordant aucune légitimité. À tel point que la manager a fini par démissionner. » Une situation qui coûte très cher à l’entreprise et l’empêche de recruter des talents. « À partir de là, j’ai compris qu’on faisait face à un comportement toxique, avoue Louise. Nous avons été très vigilants, plusieurs recadrages ont eu lieu et nous en sommes même arrivés à lui signaler des avertissements. Mais nous avons observé l’incapacité de cette salariée à faire évoluer son attitude. Jusqu’au jour où elle a été si familière qu’elle a presque insulté son N+2. Alors, nous avons décidé de nous en séparer*. »

L’œil de l’expert : Face à un collaborateur au comportement toxique, Ludovic Girodon observe généralement deux types de réactions. « Soit le manager fait l’autruche, soit il s’épuise à vouloir changer le comportement réfractaire. » C’est cette seconde option qui a manifestement été adoptée par les managers de Caroline. « Vouloir changer l’autre, génère en eux une grosse charge mentale et, on le voit, certains finissent par démissionner, déplore l’expert. Le plus triste, c’est que ça se fait souvent au détriment des neutres et des ambassadeurs. C’est le double effet kiss cool, les réfractaires n’évoluent pas, mais en plus le manager délaisse les autres membres de l’équipe qui risquent à leur tour de devenir neutres ou réfractaires. » Alors que faire ? L’expert ne préconise donc pas de subir la situation, ni de s’efforcer de changer l’autre. « Dès qu’on repère des signaux négatifs autour d’un collaborateur, mieux vaut prendre les devants et réagir, conseille-t-il. Il faut prendre le taureau par les cornes. »

Ludovic Girodon suggère d’adopter la méthode des trois points. Le premier point avec le collaborateur consiste à lui faire des feedbacks selon la technique CIA (comportement, impact et avenir). « *Le manager va relever les comportements toxiques, exposer ses conséquences négatives sur l’équipe et sur l’entreprise et réfléchir avec lui aux attitudes à adopter pour l’avenir. » À l’issue de ce premier point, le manager programme d’emblée un second point un mois plus tard. « L’idée est de borner les choses dans le temps, indique-t-il. Si tout va bien au bout d’un mois : fin de l’histoire. Sinon, le manager reproduit l’exercice précédent du feedback CIA et étudie, avec son collaborateur, la possibilité de mettre en place un plan d’actions. » Le troisième point, qui intervient un à deux mois plus tard, est déterminant. « Si le comportement ne s’est pas amélioré, le manager devra procéder à un entretien préalable au licenciement. La question à se poser en tant que manager c’est : combien de temps suis-je capable de subir cette situation ? interroge l’expert. En général, il ne faut pas dépasser 3 à 6 mois*. »

« Il a adopté une attitude écrasante avec eux. Il se montrait agressif et impressionnant … »

Quentin est le co-fondateur d’une startup dans le transport. Lorsqu’il a monté sa boîte, il a recruté Benjamin, « un pur commercial, avec un caractère bien trempé et une efficacité redoutable ». Figurant parmi les premières recrues, Benjamin est un véritable pilier de l’entreprise. « De fait, il a bénéficié d’une position dominante en prenant le marché en premier, reconnaît Quentin. Il jouit d’une certaine ancienneté et, parce qu’il a vécu tous les moments forts de l’entreprise avec nous, nous avons tissé un lien particulier. » La forte croissance de la société pousse alors Quentin à recruter de nouveaux commerciaux. « Officiellement, Benjamin était partant, se souvient-il. Il disait avoir ‘’trop de travail’’ et ‘’besoin de renfort’’. Mais dans les faits, il a d’emblée adopté une attitude écrasante avec eux. Il se montrait agressif et impressionnant. Il jouait les grandes gueules, les bizutait, il conservait les gros leads et leur refilait les petits dossiers… » Un rapport de force qui a conduit les nouveaux commerciaux à « s’épuiser et démissionner », ou bien à « se plier à cette domination et développer une grande frustration ». Pourtant conscient du problème, Quentin s’est trouvé dans l’incapacité d’agir. « J’ai cherché à calmer ses ardeurs, mais c’est compliqué car il y a de l’affect avec lui, avoue-t-il. C’est notre première recrue, il connaît la boîte sur le bout des doigts et il a réalisé le plus gros de son chiffre d’affaires. »

L’œil de l’expert : « Très souvent, ces comportements viennent de personnes assez brillantes ou puissantes techniquement, constate Ludovic Girodon. Ce sont des ‘’rock stars’’ auxquelles on n’ose pas toucher : elles sont influentes, présentes dans la boîte depuis longtemps, elles ont du poids dans l’entreprise. » Comme Quentin, le manager risque d’avoir peur d’aborder avec son collaborateur des discussions difficiles, par crainte qu’il ne se vexe et claque la porte. « Ça explique que de nombreux managers restent dans ce type de rapport malsain, poursuit l’expert. Le travers principal est de laisser traîner les choses, faire l’autruche et espérer qu’elles s’améliorent. Mais dans 90% des cas, elles ne s’arrangent pas. Bien au contraire, les problèmes finissent souvent par s’amplifier. » Et, lorsque le comportement toxique perdure, les répercussions sur l’équipe ne tardent pas à se faire sentir. « Dans les one-to-one, explique l’expert, *on ne parle pas que d’opérationnel mais aussi de sujets plus globaux comme l’ambiance dans l’équipe. C’est très important, car ça permet au manager de repérer des comportements toxiques rapportés par des collègues. » Face à ce type de comportement, Ludovic Girodon propose d’adopter une « culture over skills », c’est-à -dire de privilégier l’état d’esprit au détriment des compétences. « Quelqu’un de moyen techniquement, mais avec un bon état d’esprit a la capacité d’évoluer, détaille-t-il. Tandis que quelqu’un de bon techniquement, mais avec un mauvais état d’esprit va dénigrer son manager et entraîner le reste de l’équipe dans une spirale négative. Le coût sera énorme pour l’entreprise. Il faut le recadrer avec la méthode des trois points et, si besoin, s’en séparer*. »

« There’s no escape, I can’t wait », Britney et Ludovic l’ont bien bien compris. Face à un comportement toxique, il ne faut ni fermer les yeux, ni s’acharner. L’antidote consiste pour le manager à réagir sans tarder pour ne pas risquer de voir le fruit pourri contaminer le reste de l’équipe. D’abord, tentez de limiter sa décomposition avec la méthode des trois points. Mais, si le ver progresse et s’étend, mieux vaut définitivement s’en séparer.

*Article édité par Mélissa Darré, photo par Thomas Decamps.