Managers : comment parvenir à gérer les conflits dans votre équipe ?

Vous pensiez être entré·e dans la cour des grands. Pourtant, les gamineries et querelles de maternelle sont parfois encore d’actualité en entreprise. Entre incompréhensions, désaccords, jalousies ou véritables guerres ouvertes, la vie en équipe est loin d’être un long fleuve tranquille. Mais cette fois, le pion, c’est vous. Car, en tant que manager, vous êtes parfois contraint·e d’arbitrer, de recadrer, voire de sanctionner vos collaborateurs. Un rôle que personne ne vous envie. En témoignent Louise, Romain et Côme qui ont pu rencontrer des difficultés à gérer les conflits dans leur équipe…

« J’ai sollicité mon N+1 pour arbitrer le conflit qui m’opposait à ma collaboratrice… »

Quand Louise rejoint l’équipe de cette startup du secteur de la food en tant que Chief Operating Officer (COO), elle ne se doute pas de l’aigreur que peut éprouver une collaboratrice à son encontre. « Tandis que le reste de l’équipe m’a acceptée sans difficulté, j’ai tout de suite senti qu’avec Amélie c’était tendu. Je me sentais sur le fil lorsque je lui parlais. Elle ne répondait pas à mes “Bonjour”, pas beaucoup plus à mes questions. Son regard était fuyant lorsqu’on se croisait et, quand elle y était obligée, elle s’adressait à moi avec un ton irrespectueux, voire agressif, toujours sur la défensive. » Il faudra peu de temps à Louise pour s’apercevoir qu’Amélie ne souhaite tout simplement pas être managée. « C’était clair, déplore-t-elle, elle ne voulait pas qu’on travaille ensemble et encore moins qu’on apprenne à se connaître. » Un comportement qui ne tarde pas à générer de graves dysfonctionnements au sein de l’équipe et, plus globalement, de l’entreprise. Louise s’emploie à divers recadrages, en vain. Elle se heurte sans cesse à ce même problème de respect et de communication. « J’étais face à un mur. Je n’ai pas eu d’autres choix que de solliciter mon N+1 pour arbitrer le conflit qui m’opposait à Amélie. » Un point formel est alors inscrit à l’agenda des parties prenantes. « Un premier tour de table a permis à chacun d’exprimer son ressenti, dans une écoute bienveillante et en utilisant la méthode de la communication non violente. On a ainsi pu saisir les points de vue et les besoins de l’autre. Amélie et moi nous sommes engagées à changer certains comportements. Malheureusement, nous n’avons pas observé d’amélioration et, quelques mois plus tard, Amélie a été licenciée. »

• L’œil de l’expert : « Ici on est en présence d’une situation assez classique où le manager ne s’entend pas avec un collaborateur, constate Ludovic Girodon. C’est normal, on ne peut pas s’entendre avec tout le monde. Il y a des moments où l’on s’en accommode et d’autres où ça devient ingérable. » Parfois, le désaccord est tel qu’il faut se séparer. « Ça fait aussi partie du jeu, il ne faut pas voir la séparation comme un drame. » Louise a tenté de résoudre le problème elle-même, mais n’y est pas parvenue. « *Faire appel à un tiers lorsque la situation est bloquée est toujours une option intéressante. Cela dépassionne le sujet. Cette initiative montre que Louise a tout tenté pour sauver la relation et qu’elle ne s’est pas contentée de baisser les bras.* »

« Il m’a fallu départager deux collaborateurs qui se chamaillaient… »

Romain travaille en tant que chef du service logistique dans une petite entreprise de paysagisme. « Je manage les différents paysagistes qui interviennent chez les clients, en plus de l’équipe support logistique », explique-t-il. Parmi les intervenants, il y a Frank, qui était autrefois à son compte. « Il travaille bien, mais il a tendance à se montrer très autonome et indépendant, de sorte qu’il lui arrive de prendre quelques libertés dans son planning », reconnaît Romain. Une situation qui agace au plus haut point Laurent, son responsable au sein de l’équipe logistique. « J’ai senti qu’il y avait de fortes tensions entre eux. J’ai assisté à des remarques virulentes et une communication agressive en plein open space. Je voyais les regards des autres se tourner vers moi, l’air de dire : “Est-ce qu’il va laisser passer ça ?” » Non, Romain ne l’a pas laissé passer : « Il m’a fallu départager ces deux collaborateurs qui se chamaillaient. » Après avoir écouté leurs versions en entretien individuel, Romain choisit de recadrer Laurent. « Je ne l’ai pas recadré lui mais, au contraire, j’ai insisté sur le fait que je recadrais un comportement qui n’était pas positif au sein de l’entreprise. » Romain se souvient l’avoir fait de manière ferme et bienveillante, à travers la technique du feedback. « J’ai décrit son comportement, puis les conséquences négatives de ce comportement sur la performance de l’équipe et de l’entreprise. Voyant qu’il reconnaissait ses torts, j’ai étudié avec lui les moyens d’y mettre un terme dans un bref délai et les attitudes positives à adopter en échange. » Un outil qu’il juge « extrêmement puissant* » puisque, rapidement, Laurent a compris la portée négative de son attitude et a pu rectifier sa conduite.

• L’œil de l’expert : « C’est aussi un grand classique. Dans ces cas-là, ce que je préconise au manager, c’est de ne pas rentrer dans les détails du problème et de ne pas chercher à déterminer qui a tort et qui a raison. Il doit plutôt chercher de l’information à l’extérieur, en dehors des parties prenantes. » Une technique qui permet d’éclairer la situation sans prendre part au conflit. « Le manager n’est pas là pour jouer au prof, à départager ses collaborateurs, insiste Ludovic Girodon. Il en ressort rarement gagnant. » Car trouver la vérité et démêler le vrai du faux est une tâche chronophage et souvent impossible. En revanche, propose l’expert, « solliciter l’avis des autres collègues est un bon moyen de voir si un élément pose un problème global à l’équipe, ou s’il s’agit au contraire d’un problème “micro” qui oppose seulement deux collaborateurs. »

« On m’a rapporté l’attitude inappropriée d’un collaborateur avec les clients… »

Côme est directeur commercial au sein d’une PME du secteur de la restauration. « Je manage une dizaine de commerciaux qui ont tous un caractère bien trempé. Pour vendre, mon équipe sait user de ses talents : l’humour notamment. » Mais ce qui est de l’humour pour les uns, peut apparaître comme vexant pour d’autres. « On m’a rapporté à plusieurs reprises l’attitude parfois inappropriée de Thibaud en rendez-vous client. Les rumeurs disaient qu’il lui arrivait de tenir “avec humour” des propos sexistes ou déplacés. » Sans tarder, Côme cherche à en savoir plus. Il se renseigne auprès des clients pour savoir si le rendez-vous s’est bien passé. Il se montre particulièrement vigilant lorsque Thibaud s’exprime au téléphone ou même en équipe. Pourtant il ne remarque rien. « *C’était extrêmement délicat de reprocher à un collaborateur un comportement dont je n’avais aucune preuve. Je ne pouvais pas l’accuser sur le seul fondement de ces rumeurs. Alors, je n’ai rien fait », avoue-t-il. Une posture qui n’a pas fait l’unanimité : « Je voyais bien qu’on attendait une réaction de ma part, mais c’était impossible. Bien sûr, je continue à rester particulièrement attentif à l’attitude de Thibaud, mais jusqu’ici, je n’ai rien relevé de reprochable* ».

• L’œil de l’expert : « Côme se trouve ici dans une situation délicate, reconnaît Ludovic Girodon. Il est très difficile de reprocher à un collaborateur un comportement dont on n’a pas été témoin. Celui-ci trouvera toujours les bons arguments pour lui expliquer que “ça ne s’est pas exactement passé comme ça”… C’est en général peu constructif. » Dans ce type d’impasse, l’expert préconise davantage de « s’appuyer sur un retour client écrit ». Une fois collectés les retours objectifs d’un comportement inadéquat, il suggère de faire un feedback au collaborateur selon la méthode CIA (pour Comportement Impact Avenir). « Le manager commence par parler du comportement de manière factuelle. Mais il ne vise pas la personne en tant que telle. Puis, il évoque l’impact négatif que peut avoir le comportement sur l’entreprise (clients, équipe…). Enfin, le manager ouvre le débat sur les comportements à adopter pour mieux faire à l’avenir. » Or, dans le cas présent, les faits rapportant la preuve du comportement inadéquat de Thibaud ont manqué à Côme. « C’est le “C” de comportement qui fait défaut. Il n’a donc pas d’autre choix que de s’appuyer sur des témoignages précis – et si possible écrits – de ses collaborateurs. Dans le feedback adressé à Thibaud, il faudra insister sur l’impact négatif produit, davantage que sur le comportement en lui-même. »

Eh oui, le bureau, lui aussi, a son lot d’enfantillages. « C’est normal qu’il y ait des conflits au sein d’un groupe et donc d’une entreprise. Les structures gagneraient toutes à crever l’abcès sur cette question. » Ce n’est pas un drame. Après tout, nous sommes tous de grands enfants. « Ce qui est en revanche anormal, conclut l’expert, c’est de ne pas réussir à les surmonter. La clé, l’unique, se trouve dans la communication. »

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Article édité par Mélissa Darré, photo : Thomas Decamps pour WTTJ