8 conseils pour booster votre courage managérial

C’est sans nul doute l’un des reproches les plus fréquents que les salariés formulent à l’égard de leur manager : le manque de courage. « C’est une problématique à laquelle j’ai été beaucoup confronté quand je travaillais chez Ubisoft. De jeunes managers étaient propulsés à ce rôle pour leur expertise, mais n’étaient absolument pas préparés d’un point de vue humain », analyse Jeremy Tene, désormais Head of People chez Jump. À la clé ? « De la démotivation, du désengagement voire parfois la démission », affirme Margaux Rambert, autrice de Managers, osez le courage ! Le guide pour trouver sa juste place, aux éditions Vuibert.

À l’inverse, le courage managérial est une qualité particulièrement recherchée par les collaborateurs. « Quand on rencontre un manager courageux dans son parcours professionnel, on s’en souvient. Avec lui, on se sent galvanisé, on a envie de donner le maximum », poursuit l’autrice. La bonne nouvelle, c’est que le courage managérial, ça se travaille au quotidien. Voici quelques conseils à adopter illico presto pour faire remonter votre jauge de témérité !

1. Comprendre ce qu’est réellement le courage managérial

Faire preuve de courage managérial, ce n’est pas se draper d’une cape de super-héros, ni se muer en chevalier blanc. « C’est avant tout se connaître et reconnaître ses peurs et faiblesses, admettre que l’on n’a pas réponse à tout, s’entourer de gens meilleurs que soi, accepter de l’aide. Car finalement, personne ne rêve d’un manager qui s’épuise et finit en burn-out », lance Margaux Rambert. Cela fait écho à la célébrissime citation de Nelson Mandela : « J’ai appris que le courage n’est pas l’absence de peur, mais la capacité de la vaincre ». Platon disait quant à lui que le courage est l’une des quatre vertus cardinales. Il faut donc revenir à la définition initiale du courage, à savoir l’ensemble des passions qu’on rapporte au cœur. En d’autres mots, manager avec courage, c’est manager avec ses tripes pour prendre soin de ses collaborateurs.

Mais pour bien saisir toute la densité du courage managérial, il est également important de comprendre « que lorsque l’on est manager, on représente l’entreprise. Nos décisions ont donc un impact très fort. Il faut en avoir conscience et assumer ses responsabilités », affirme de son côté Jeremy Tene.

« Il faut se montrer bienveillant envers ses petits actes de lâcheté. »

2. Réaliser un acte de courage par jour

Muscler son courage est un apprentissage qui ne se fait pas du jour au lendemain. Mais en adoptant la stratégie des petits pas, il est possible de s’améliorer. Aristote expliquait ainsi que les vertus s’apprennent en les pratiquant. « Bien sûr, il n’est pas possible de faire preuve de courage en permanence, il faut donc se montrer bienveillant envers ses petits actes de lâcheté. Pour autant, il s’agit de faire attention à ne pas sombrer dans le renoncement total parce qu’on est dans le rush, que la situation est tendue », affirme Margaux Rambert.

Alors, voici quelques exemples d’actes courageux à pratiquer au quotidien :

• refuser un énième dossier qui va surcharger l’équipe,
• dire non à un comportement inacceptable,
• recruter des profils différents et des gens meilleurs que soi,
• reconnaître une erreur que l’on a commise, et prendre à son compte les échecs de son équipe,
• oser avoir une discussion sensible avec un collaborateur,
• faire des feedbacks constructifs,
• s’appuyer sur ses collaborateurs pour décider,
• s’affranchir du regard des autres,
• faire des sacrifices personnels.

3. Apprendre à faire un bon feedback avec la méthode COIN

Quand il est arrivé en poste dans sa nouvelle entreprise, Jeremy Tene a immédiatement convoqué ses managers pour leur demander quelle était la situation la plus difficile qu’ils avaient dû gérer jusqu’ici. Et la « pire » réponse a été : refuser un congé. On est donc loin des situations compliquées qu’un manager va forcément rencontrer au fil de son parcours. « Alors, mon premier conseil a été de leur suggérer une méthode de feedback très simple, permettant de faire des retours positifs comme négatifs. Le but étant d’être dans l’amélioration constante, jamais de punir », raconte-t-il. La méthode COIN se pratique en plusieurs étapes et va aider le manager à faire preuve de plus de courage en s’appuyant sur une vraie méthodologie qui lui évitera de tomber dans le jugement de valeur.

1. Définir le contexte (le OÙ et le QUAND)
2. Observer les faits de manière très pragmatique (le QUOI)
3. Expliquer l’impact du sujet sur l’entreprise, pourquoi c’est important (le POURQUOI)
4. Envisager la suite avec des leviers actionnables (le COMMENT)

Jeremy Tene ajoute qu’il est important de choisir le moment opportun pour faire ce feedback : l’état émotionnel du salarié doit être compatible. Pour autant, pas question de repousser sans cesse une discussion difficile. « Si par exemple on a un collaborateur qui est sans cesse dans l’émotion, il faudra l’aider à formuler ce qu’il ressent pour lui permettre de mettre un peu de distance, et rebasculer dans le registre rationnel », recommande-t-il.

4. Pratiquer la communication non-violente (CNV)

Le courage managérial est d’abord un sujet relationnel qui touche souvent à la gestion de conflits. « Il s’agit d’adopter la position de manager-médiateur », recommande Margaux Rambert. Comment ? En pratiquant les préceptes de la communication non-violente, qui sera d’ailleurs très utile pour faire des feedbacks. Si l’on devait expliquer en 30 secondes chrono le concept : c’est s’exprimer en parlant de ses propres besoins, et non pas en émettant un jugement sur l’autre. Typiquement, on ne va pas dire « Jérôme, tu es vraiment désagréable, tu pourris l’ambiance de toute l’équipe ». Mais « Jérôme, pourrais-tu s’il te plaît dire bonjour à tes collègues en arrivant, beaucoup se sentent heurtés car ils ont l’impression que tu les ignores ».

« Accepter ses propres émotions, ses failles, faire preuve d’humilité, reconnaître ses lacunes, c’est primordial pour faire preuve de courage managérial. »

Pour pratiquer la CNV en tant que manager, il faut déjà être leader de soi. « Accepter ses propres émotions, ses failles, faire preuve d’humilité, reconnaître ses lacunes, c’est primordial pour faire preuve de courage managérial. Et c’est souvent difficile surtout quand on débute en tant que manager. On a peur pour sa crédibilité », martèle Jeremy Tene. Mais accepter de faire ce travail va notamment aider un manager à s’entourer de personnes meilleures que lui. « Cela lui permet aussi de se placer dans une position plus neutre, avec davantage de recul, en cas de conflit dans son équipe », observe l’autrice. C’est par ailleurs comprendre que derrière l’agressivité et la frustration, il y a toujours un besoin qui n’a pas été nourri. Il s’agit alors d’aider le collaborateur à l’identifier en pratiquant l’écoute active, en détricotant une situation dans le calme, puis en aidant la personne à co-construire des solutions.

5. Faire preuve de plus de transparence

L’une des grandes causes de déception d’un collaborateur est l’impression de ne pas avoir été défendu par son manager. Le scénario catastrophe ? Le N+1 qui promet de monter au front pour une promotion, puis qui passe en mode silence radio. « Un manager n’a pas toujours le pouvoir décisionnaire. En revanche, il est extrêmement important qu’il soit proactif dans sa communication. Il n’y a rien de pire qu’un manager qui baisse les yeux quand son collaborateur le relance sur ce type de sujet sensible », affirme Margaux Rambert. Faire ce que l’on dit est donc primordial, sous peine de créer de fortes déceptions. Et si l’on n’obtient pas gain de cause, faire preuve d’un maximum de transparence et donner des explications est le b.a.-ba. La communication doit ainsi être claire, sincère, ouverte et fréquente (les différents points clés du modèle ADKAR).

6. Rester fidèle à ses valeurs

Souvent pris entre le marteau et l’enclume, le manager subit de nombreuses injonctions paradoxales. Et parce que les équipes ont besoin de quelqu’un de droit dans ses bottes, il est essentiel que chaque manager soit capable d’identifier les trois valeurs les plus importantes à ses yeux, pour reprendre le modèle de Schwartz. Cela lui permet de se poser ces deux questions essentielles : pourquoi a-t-il choisi d’être manager ? Jusqu’où est-il prêt à aller pour défendre ses valeurs ? « Dans les moments de crise, il peut alors revenir à son socle et savoir sur quoi il n’est pas prêt à transiger », observe l’autrice.

En conséquence, un manager peut être amené à exprimer sa position personnelle sur un sujet, qui peut différer de celle de la direction. « C’est une forme de courage stratégique. Ce n’est pas frontal, mais cela permet aux collaborateurs de se sentir compris et que tout le monde avance ensemble pour essayer de trouver la meilleure solution », poursuit Margaux Rambert.

« Se faire conseiller et coacher, ce n’est pas être faible. »

7. S’entourer

Pour faire preuve de courage, il est important de ne pas rester seul. Il ne faut pas oublier que le manager est un salarié comme les autres, qu’il peut s’appuyer sur les ressources en interne, comme la médecine du travail. Mais aussi profiter d’un programme de mentorat interne, ou encore de co-développement avec d’autres managers : voilà qui permet de passer en revue des situations compliquées et de trouver la meilleure façon de les résoudre. « Se faire conseiller et coacher, ce n’est pas être faible, au contraire, c’est faire preuve de beaucoup de courage », affirme Margaux Rambert.

8. Disséminer le courage dans toute son équipe

« Les managers doivent faire preuve de courage, mais ils ne peuvent pas être courageux seuls. Il faudra qu’ils développent cette vertu chez leurs collaborateurs », recommande notre interlocutrice. Le courage est donc comme une chaîne : si tout le monde en fait preuve, les projets avancent d’autant plus. Bien sûr, cela risque de secouer les équipes, il faut donc commencer par des petites choses comme inviter les collaborateurs à dire vraiment ce qu’ils pensent en réunion, puis les encourager à faire un feedback sur le style de management par exemple. « Les collaborateurs se sentiront écoutés, leurs besoins seront davantage satisfaits, et ils travailleront mieux, avec au bout du chemin plus d’audace et d’innovation », conclut Margaux Rambert.

Article édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ