Le manager flou, ce killer de l'engagement en entreprise

Dans la grande famille des mauvais managers, je demande… le / la manager flou·e ! Plus compliqué à repérer que le / la manager despote ou le / la petit·e chef·fe, il / elle n’en est pas moins nuisible pour l’entreprise et pour sa propre équipe. Vision inexistante, absence d’instructions claires, manque de courage managérial… Un comportement, volontaire ou non, dont on peut heureusement guérir.

Le management flou, késako ?

Le constat est douloureux : 31 % des salarié·es des TPE et 54 % des grandes entreprises estiment que leur manager ne sait pas prendre des décisions. Et ce n’est pas tout : un·e salarié·e sur trois pense que son / sa responsable tend à dissimuler ses difficultés et manque de courage managérial. Aïe. Dans les années 60, Robert Blake et Jane Mouton ont proposé une grille de lecture des modes de management, toujours d’actualité aujourd’hui. Pour eux, le / la manager flou·e ou « laxiste » est une personne qui fuit les conflits et les situations difficiles, et qui évite à tout prix de prendre parti sur des sujets dont il / elle est pourtant responsable.

Son attitude peut prendre des formes diverses : donner des instructions vagues, repousser les prises de décisions importantes, laisser mariner les conflits, éluder les questions difficiles… Une attitude évidemment préjudiciable pour l’entreprise, tant l’absence de prise de décision peut impacter la productivité et les résultats d’une équipe. Mais les conséquences de son comportement vont au-delà des performances. « Il impacte l’entreprise à tous les niveaux, mais la détérioration du climat social est le résultat le plus inquiétant et dangereux », explique Orlane Bouton-Rodriguez, DRH d’une entreprise de 900 personnes.

Avec, qui plus est, des conséquences directes sur l’esprit d’équipe et la collaboration. « Les collaborateurs finissent par travailler en silo. Il crée, parfois malgré lui, une mauvaise ambiance de travail qui se diffuse au détriment du collectif », ajoute Vanessa Lauraire, psychologue du travail et psychothérapeute. Un mode de management qui finit par tuer les prises d’initiatives, la confiance et l’engagement des collaborateur·rices.

Les symptômes courants du manager flou

Si son attitude peut être le fruit d’un calcul volontaire – avec pour objectif de « diviser pour mieux régner » –, elle est bien souvent le simple résultat d’un défaut de compétences, de courage ou d’engagement.

Un défaut de compétences

Le management est un mélange de hard skills et de soft skills. Il faut non seulement savoir coordonner, planifier et déléguer le travail, mais aussi faire preuve d’empathie et de leadership. Si certain·es semblent posséder ces qualités naturellement, tou·tes les managers n’ont pas cette chance. « Les pratiques managériales de type laxiste sont souvent le fait de professionnels à qui on a confié la responsabilité d’une équipe, comme les managers intermédiaires, sans leur laisser le choix, ni les former », explique Vanessa Lauraire. Suite à une réorganisation, à un départ ou simplement parce que cela semble être l’évolution logique d’une carrière, de nombreux·ses managers se voient forcé·e·s d’endosser un rôle pour lequel ils/elles n’ont pas d’attrait.

Un manque d’engagement

D’autres managers sont simplement dans des situations de mal-être au travail. « Les managers aussi ont parfois du mal à trouver du sens à ce qu’ils font. Il devient difficile pour eux de porter et de transmettre une vision alors qu’ils n’en sont pas convaincus eux-mêmes », rappelle Vanessa Lauraire. Une fois de plus, cette attitude est particulièrement courante chez les managers intermédiaires, dans une position difficile entre la direction et les salarié·es, avec deux logiques qui parfois s’opposent.

Une absence de courage managérial

Le management d’une équipe implique de prendre position et de gérer des conflits. Une tâche difficile pour certain·es. Rester flou leur permet de ménager les susceptibilités, d’éviter les questions. « Je vois des managers qui choisissent de répartir l’enveloppe annuelle des primes à égalité entre tous les membres de leur équipe. Ils donnent 20€ à chacun pour acheter la paix sociale et ne pas prendre position. Or, cela crée des insatisfactions et du désengagement de la part de ceux qui se sont davantage investis sur l’année », illustre Orlane Bouton-Rodriguez.

Ça se guérit, docteur ?

« Je partage souvent ce proverbe japonais aux managers qui me consultent : une vision sans action est un rêve éveillé, une action sans vision est un cauchemar », confie Vanessa Lauraire. Pour les salarié·es, un·e bon·ne manager est avant tout un·e coach. Il·elle sait naviguer entre vision et action. Il·elle sait déléguer, être à l’écoute, créer un climat de confiance, motiver ses équipes. Des attitudes qui, si elles ne sont pas toujours innées, se travaillent. Un·e manager flou·e, mais conscient·e de ses difficultés peut évoluer. Ouf !

Des milliers de ressources, lectures et webinars traitent des compétences clés du courage managérial : la prise de décision, la gestion des conflits, le leadership… Et pour ceux / celles qui ressentent le besoin d’un accompagnement plus personnalisé et contextualisé à leur entreprise, Orlane Bouton-Rodriguez recommande de se tourner vers leurs équipes RH : « J’accompagne régulièrement des managers qui cherchent à changer leurs pratiques. Parfois, ils ont besoin d’être épaulés dans la durée, parfois il s’agit simplement de les aider à trouver les bons mots pour aborder un sujet difficile avec un membre de leur équipe. »

De nombreux·euses managers flou·es ou laxistes pèchent par gentillesse, parce qu’ils / elles cherchent à ménager leurs collaborateur·rices. D’autres ont simplement peur de faire des choix et de devoir en gérer les conséquences. Mais un·e manager doit comprendre que l’absence d’explication et l’indécision génèrent plus de questionnements et de désengagement chez ses équipes que l’annonce d’une décision difficile. « Comme dans un couple, les non-dits gangrènent les situations. Il ne faut pas que les spéculations puissent naître. Un collaborateur peut comprendre beaucoup, tant que son manager est clair et sait donner du sens, tout en restant dans la bienveillance », conclut Orlane Bouton-Rodriguez.

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Photo : Thomas Decamps pour WTTJ