« Le manager de demain sera le glandeur magnifique »

Alors que les mutations technologiques ont libéré l’Homme du dur labeur - et qu’il dispose d’un temps de loisir inégalé - nous ne nous sommes jamais sentis aussi débordés. Pourquoi un tel état de fait ? La faute, entre autres, au management laborieux, celui qui valorise le travail par son volume horaire quand la créativité devrait être l’étoile polaire de toute organisation. À l’opposé : le “glandeur magnifique”. Un manager post-moderne qui fait de son temps et de celui de ses équipes la ressource la plus précieuse de l’entreprise, favorisant par là même les activités à haut rendement intellectuel et la maîtrise du sens des actions. Une figure dont Cyril de Sousa Cardoso et Jean-Christophe Messina encouragent l’émergence dans leur ouvrage Manager Sapiens, le manager magnifique du XXIème siècle (éd. De Boeck). Cofondateurs du mouvement “Innovation Commando”, une association visant à diffuser les clefs de l’innovation et de la créativité auprès du plus grand nombre. Rencontre au fond de la caverne avec Cyril de Sousa Cardoso.

Vous expliquez dans votre livre que malgré l’évolution du travail au fil des millénaires, nous sommes restés des Homo Sapiens, avec les mêmes besoins physiologiques que nos ancêtres. Une évidence que notre management post-taylorique a totalement oublié ?

Cyril de Sousa Cardoso : Effectivement, le management s’est embarqué dans plein de croyances, alors que nos algorithmes biochimiques n’ont pas évolué. Autrement dit, nous avons toujours les mêmes besoins en termes de sommeil, de temps de repos. Mais aussi de moments pour simplement glander, contempler. Cela, le management moderne l’a oublié. Si nous voulons reconstruire un environnement humain plaisant et efficient, il est fondamental de revenir à ce qui relève en réalité du bon sens. Pour cela, nous pouvons nous appuyer sur les apports incroyables des sciences biologiques qui ont énormément progressé ces dernières années.

Vous évoquez notamment l’intelligence collective, qui est à la base de notre survie en tant qu’espèce. Votre conseil, c’est donc de revenir à notre mode de fonctionnement naturel ?

C-S-C : C’est vrai qu’il y a quelque chose d’assez agaçant quand on entend que l’intelligence collective est la dernière mode managériale. En réalité, elle existe depuis plus de 400 000 ans ! Les deux-tiers de notre cerveau sont conçus pour que l’on soit en interaction. C’est d’ailleurs pour cela que pendant le confinement, notre cerveau a entamé une phase de dégénérescence (réversible heureusement!). Si les humains collaborent mal, c’est avant tout car il y a un problème dans leur environnement. Le management moderne se retrouve aujourd’hui en difficulté car l’automatisation et la robotisation exigent désormais que les humains utilisent davantage leurs capacités cognitives, leur créativité. Or, celle-ci est stimulée par la motivation intrinsèque (voir le papier de notre expert Benoit Chalifoux sur la question), ce qui n’est pas assez le cas dans les organisations aujourd’hui.

Même si l’intelligence collective est inhérente à notre espèce, les chefs demeurent-ils indispensables ? Avant tout en qualité de facilitateur pour permettre à chacun de collaborer de manière optimale ?

C-S-C : C’est un point essentiel. Pour faire évoluer les gens, on a inventé plein de niveaux managériaux. Cela fonctionnait bien pendant les trente glorieuses, avec une croissance économique stable. Mais désormais, il y a bien trop de managers en entreprise. Pour autant, nous avons toujours besoin de leaders très forts. On nous a vendu l’entreprise libérée du chef, et la réalité prouve que c’est un mythe. C’est le leader qui va donner du sens et faire jaillir la motivation intrinsèque chez ses collaborateurs/rices.

Le problème c’est que l’entreprise moderne n’accepte d’augmenter ses salarié.e.s que si il/elles prennent des fonctions de management…

C-S-C : Je suis effectivement opposé à cette vision. Tout le monde n’a pas vocation à être chef. On peut faire évoluer les gens, et mieux les payer, parce qu’on les autonomise, qu’on développe leurs compétences, leurs expériences, leurs savoirs. Je suis également convaincu que dans ce cadre, il va falloir repenser les ressources humaines à l’échelle du bassin d’emploi d’une ville, et plus seulement d’une entreprise. Autrement dit, les collaborateurs pourraient évoluer en passant d’une entreprise à une autre. C’est d’autant plus pertinent qu’on ne sait pas si dans 10 ans, les entreprises ou métiers existeront toujours. Sachons donc offrir une plus grande diversité dans l’évolution des parcours des salarié.e.s. Le plus important, c’est de ne jamais enfermer son collaborateur dans une routine. Elle détruit le cerveau.

Dans votre livre, vous insistez également sur l’importance de récompenser chaque individu, même si tous œuvrent pour le bien commun de l’entreprise. Mais pour cela, vous déconseillez fortement le système de la récompense ?

C-S-C : La première source de plaisir pour le cerveau, c’est la reconnaissance sociale. Plus efficace que la cocaïne ! Nous avons évolué en tant qu’espèce car nous collaborions, et nous nous nourrissions du fait que nous étions reconnus pour notre contribution. Par contre, souligner les réussites, ce n’est pas user de la récompense. La science a clairement démontré à maintes reprises que les systèmes de prime rendent les gens moins créatifs (cf l’expérience de la bougie de Karl Dunker). Ces primes reposent sur la motivation extrinsèque, mais celles-ci ne matchent pas avec des métiers à haut fonctionnement cérébral. Le pire dans tout ça, c’est que les primes créent un sentiment d’injustice. Cela a notamment été démontré chez les primates. Et c’est une grande source de démotivation pour les individus. A l’inverse, un salaire convenable ne crée pas de motivation supplémentaire, mais elle établit la base sur laquelle vient se construire la motivation intrinsèque, dont les fondements sont l’autonomie, le sens ou encore la maîtrise de l’impact. Plus que les primes, le salaire est donc important, car nous avons tous besoin d’être reconnus à notre juste valeur. Mais encore une fois, ce n’est que la base du millefeuille !

Évoquer nos besoins primaires, c’est aussi parler de notre gestion du temps. A ce titre, vous soulignez que comparativement à un paysan en 1914, nous disposons de quatre fois plus de temps libre grâce au développement de nombreux outils…. Pourquoi nous sentons-nous plus que jamais débordés ?

C-S-C : C’est une construction de la société. Aujourd’hui, la valeur de notre travail vaut par le temps qu’on y investit. C’est ce que j’appelle le travail laborieux. C’est un non-sens biologique ! Car nos capacités cognitives sont limitées. Dans le meilleur des cas, nous sommes productifs 6H par jour. Au-delà, nous allons produire de la valeur nulle, voire défaire ce que l’on a bien fait. À ce titre, des chercheurs ont démontré que l’équipe de Steve Jobs aurait sorti un an plus tôt le macintosh si elle avait réduit son temps de travail par deux (à l’époque, les employés arboraient fièrement un tee-shirt “Je travaille 90H par semaine, et j’adore ça”). Pour être efficient, le bon rythme de travail doit être soutenable. C’est-à-dire que nous ne devons pas terminer chaque soir en nous sentant fatigué, avec le besoin incompressible de prendre des vacances.

Le manager laborieux ne se rend pas compte de la préciosité du temps ?

C-S-C : Malheureusement, peu de gens s’en rendent vraiment compte. Pour preuve : si je demande à quelqu’un de me donner 10 euros dans un parc, il n’acceptera pas. À l’inverse, si je lui demande de passer une journée inutile en formation, il obtempérera. Sauf qu’à la fin de notre vie, on ne va pas se dire : j’aurais dû passer plus de temps en réunion ! Malheureusement, notre éducation judéo-chrétienne nous pousse à devenir des êtres laborieux. Pourtant, pour être efficient, il faut s’amuser, prendre du plaisir dans la création. Mais pour nombre d’entre nous, prendre du temps nous confronte au sens de la vie, ce qui génère de l’angoisse. À ce titre, le confinement a été une expérience incroyable pour nombre de managers qui se sont rendus compte qu’ils ne prenaient pas la bonne direction.

À l’inverse du manager laborieux, que vous décriez, vous proposez la figure du glandeur magnifique, qui montre que l’oisiveté est la mère de toutes les vertus. Pour autant, ne peut-on pas craindre qu’il use du temps des autres ?

C-S-C : Le glandeur magnifique est celui qui économise son temps et essaie d’avoir un maximum d’impact avec le minimum de ressources (le fameux principe de Pareto).Ce n’est pas un glandeur au sens commun du terme, mais un être connecté à sa mission. C’est d’ailleurs le premier à protéger son temps mais aussi celui des autres. Le glandeur magnifique aime travailler avec d’autres glandeurs magnifiques, car chacun se concentre sur sa haute valeur ajoutée. A l’inverse, il a du mal à travailler avec le laborieux qui gère mal son temps selon lui. Le glandeur magnifique va réduire le nombre de gens en copie, diminuer le nombre de réunion, de documents partagés, ou d’outils. Tout cela pour maximiser la production de valeur ajoutée.

Le glandeur magnifique, c’est donc aussi et avant tout le manager qui est capable de faire émerger en chacun de ses collaborat·eurs·rice sa force créatrice, le propre de l’Homo Sapiens ?

C-S-C : C’est effectivement le propre de notre espèce. Notre technique a clairement impacté notre évolution, à commencer par le feu qui nous a permis d’augmenter progressivement la taille de notre cerveau en nous aidant à mieux consommer les aliments. L’étymologie d’imbécile est à ce titre éloquente : du latin “imbécillus”, elle signifie “celui qui marche sans bâton”.Le glandeur magnifique, c’est donc celui qui va utiliser la technologie pour gagner du temps. Du temps pour glander, réfléchir, penser, innover.

La crise que nous traversons - avec l’émergence du travail hybride - est l’occasion ultime de révéler la maturité des managers, et notamment ces glandeurs magnifiques ?

C-S-C : Nous avons gagné plusieurs décennies au niveau de l’avancée du télétravail. Pour les managers laborieux, ce switch a généré une angoisse incroyable, quand d’autres se sont révélés dans l’exercice en autonomisant leurs équipes. C’est véritablement la plus grande expérience managériale de tous les temps ! Pour autant, l’avènement du management hybride ne doit jamais faire oublier que nous ne sommes pas des êtres virtuels, mais toujours des Homo Sapiens pour qui le lien humain demeure la base de tout.

Photos par Thomas Decamps
Article édité par Héloïse De Montety
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