Managers : comment bien réagir face à un sujet dont vous ne connaissez rien ?

Conseil n°1 - Penser scientifique

Il y a des gens pour qui parler de ce qu’ils ne connaissent pas est naturel et qui le font très bien : ce sont les scientifiques.
Parce que la science, par définition, n’est pas une révolution de la connaissance. C’est d’abord une révolution de l’ignorance, qui consiste à accepter qu’il y a des choses qu’on ne sait pas, des questions auxquelles on n’a pas les réponses et qu’on va avoir une méthode pour aller les chercher.

En management, c’est un peu la même chose. On est un spécialiste de sa fonction, de sa spécialité. Et puis, parce qu’on a été bon·ne, on est promu·e et on se retrouve à devoir gérer des choses qu’on connaît moins bien.
Comme pour la révolution scientifique, accepter d’être un·e manager, c’est accepter que votre rôle n’est plus d’avoir toutes les réponses, mais de poser les bonnes questions. D’une certaine manière, c’est accepter de se préoccuper de sujets qu’on ne connaît pas. C’est même à ça qu’on reconnaît la différence entre un manager et un·e expert·e.

Conseil n°2 - Admettre qu’on ne sait pas

Pourquoi est-ce qu’on a du mal à admettre qu’on ne sait pas quand on est dans un rôle de manager ? On s’imagine qu’un manager doit inspirer confiance et que pour inspirer confiance, il doit avoir les réponses, qu’il ne doit pas connaître le doute.
Cette idée a du vrai, mais il faut la nuancer.

On peut avoir une grande confiance en soi et néanmoins admettre qu’on ne sait pas tout. On ne perd pas en crédibilité, au contraire. On donne l’exemple de l’humilité. On donne l’exemple aux autres de ce comportement qui consiste à poser les bonnes questions et à montrer qu’on a besoin d’eux/elles.
C’est aussi comme ça qu’on construit une équipe.

Conseil n°3 - Cultiver votre flexibilité

Le rôle du manager, même sur des questions qu’il ne connaît pas, c’est de trancher.
Est-ce que je dois recruter cette personne? Est-ce que je dois lancer ce nouveau produit ? Voilà des questions auxquelles on a beau avoir toutes les informations qu’on peut chercher, on n’aura jamais de certitudes. Il restera toujours une part d’incertitude irréductible. La conséquence de ça, c’est qu’il faut être prêt à changer d’avis pour les bonnes raisons.

Ce qu’on doit être capable de faire, c’est de dire : « On va prendre cette décision-là maintenant, si les étapes qu’on a prévues ne sont pas atteintes au moment où on les avait prévues, alors on changera d’avis. Et on ne le fera pas parce qu’on avait eu tort, on le fera parce que les faits ont changé. »
La flexibilité, c’est ça. Ça ne consiste pas à hésiter sur les décisions. Ça consiste à être capable d’avoir des décisions successives et différentes avec beaucoup de confiance.

Conseil n°4 - S’entourer d’expertises diverses

C’est important quand on est face à un sujet complexe d’être capable de confronter des expertises différentes. Quand on assemble un conseil scientifique sur le Covid, on y met aussi des anthropologues, des sociologues, des responsables associatifs et on a raison.
Confronter des expertises différentes, ça va bien sûr soulever des difficultés.
Il faut s’attendre à ce que les gens qui ont des expertises différentes ne soient pas d’accord sur ce qu’il faut faire. Ce n’est pas un problème. C’est justement ce que vous cherchez à obtenir.

De vrai·e·s expert·e·s ne refuseront jamais de confronter leurs points de vue avec celui de quelqu’un qui vient d’une spécialité différente.
La question à se poser, c’est : « Si j’avais tort, qui me le dirait ? Quelle information il faut que j’aille chercher pourrait remettre en cause ce que je suis en train de penser ? »
C’est seulement quand je n’ai pas trouvé cette information que je peux avoir confiance dans le fait que la piste sur laquelle je suis est la bonne.

Article édité par Soline Cuillère, photo : Thomas Decamps pour WTTJ