Pourquoi les femmes ne demandent pas ? de Linda Babcock et Sara Laschever

Pourquoi les femmes ne demandent pas : Le coût élevé de l’évitement de la négociation et les stratégies positives pour le changement a été publié en 2006. Il offre une analyse convaincante de la façon dont les femmes négocient (ou plutôt, ne négocient pas) et pourquoi cela ralentit le progrès de l’égalité des sexes. La plupart des femmes ont appris à « être gentilles », à travailler par amour et à protéger leurs relations. En conséquence, elles sont souvent réticentes à en demander plus et à négocier toute offre qui pourrait leur être faite. Une grande partie de l’écart salarial que nous connaissons aujourd’hui peut être expliquée par ce manque de négociation de la part des femmes. La différence entre les salaires de départ des hommes et des femmes entraîne d’importantes différences de rémunération au fil du temps, car cet écart de départ suivra les femmes d’un emploi à l’autre.

Selon le Global Gender Gap Report du Forum économique mondial de 2017, l’écart global entre les sexes s’est accentué en 2017 après une décennie de progrès constant. Il semble donc que l’écart de rémunération soit plus difficile à éradiquer que quiconque l’imaginait. La plupart des stratégies mises en place se sont jusqu’à présent révélées insuffisantes. Le livre de Linda Babcock et Sara Laschever fournit des explications pertinentes sur les raisons pour lesquelles ces méthodes pourraient s’avérer être inefficaces. Ce fut le premier livre à mettre en lumière la différence conséquente entre les hommes et les femmes dans leur tendance à négocier.

Comprendre que les femmes se refusent souvent à demander est essentiel pour tous les cadres RH. Bien que les entreprises puissent être reconnaissantes que certains de leurs employés (surtout des femmes) soient moins exigeants que d’autres, elles finissent par perdre davantage en négligeant leur main-d’œuvre féminine : faute de récompenses, les employées perdent de leur motivation, deviennent moins productives et/ou finalement cherchent une reconnaissance ailleurs et finissent par quitter leur emploi. Un renouvellement du personnel perpétuel entraîne des coûts élevés de recrutement et de formation que les entreprises pourraient éviter en adoptant des politiques réfléchies pour récompenser et promouvoir leurs employées de sexe féminin au même niveau que leurs employés masculins.

Linda Babcock est professeur d’économie à l’Université Carnegie Mellon de Pittsburgh, en Pennsylvanie. Sara Laschever est une journaliste et chroniqueuse qui écrit régulièrement pour le New York Times, le Harvard Business Review et d’autres revues. Toutes deux s’appuient sur des recherches en psychologie, en sociologie, en économie et encomportement organisationnel, et un grand nombre d’interviews explorent les raisons pour lesquelles les femmes ne demandent pas ce dont elles ont besoin et ce qu’elles méritent.

« Elles ne sont pas reconnues pour le travail de qualité qu’elles fournissent. Elles ne demandent pas plus d’aide à la maison. »

« Les femmes ne demandent pas. Elles ne demandent pas d’augmentations, de promotions et de meilleures opportunités d’emploi. Elles ne sont pas reconnues pour le travail de qualité qu’elles fournissent. Elles ne demandent pas plus d’aide à la maison. En d’autres termes, les femmes sont beaucoup moins susceptibles que les hommes d’utiliser la négociation afin d’obtenir ce qu’elles veulent. »

« Les femmes s’attendent à ce que la vie soit juste et malgré des preuves souvent évidentes du contraire, beaucoup d’entre elles persistent à croire que ce sera le cas. » Linda Babcock et Sara Laschever dans Pourquoi les femmes ne demandent pas.

Les femmes ne demandent pas, et cela ralentit le progrès

« Se pourrait-il que les femmes n’obtiennent pas plus de choses qu’elles désirent dans la vie parce qu’elles ne pensent pas à les demander ? » demandent Linda Babcock et Sara Laschever qui citent d’innombrables études académiques qui ont montré queles hommes négociaient leurs salaires beaucoup plus souvent que les femmes. Une étude de ce type menée auprès des diplômés de Carnegie Mellon a montré que les étudiants qui utilisaient la négociation augmentaient leur salaire de départ de 7,4 % en moyenne, ce qui correspond également à la différence entre le salaire de départ moyen des hommes et celui des femmes. Rares sont mes employeurs qui proposeront de payer plus qu’ils ne le doivent : ils céderont parfois aux demandes exprimées par certains des candidats ou des employés vedettes, mais seront heureux de payer moins si aucune demande n’est faite auparavant.

Les différences initiales dans les salaires de départ tendent à s’accumuler avec le temps et deviennent de grandes différences, car cet écart de demande suivra les femmes d’un emploi à l’autre et le salaire de chaque nouvel emploi sera en quelque sorte basé sur le précédent. Quel que soit leur âge, les femmes ont tendance à accepterce qui leur est offert et ne demandent pas plus, alors que la plupart des hommes entament des négociations plus régulièrement (deux à trois fois plus souvent). Il y a beaucoup d’explications, parmi lesquelles le fait que les filles ont grandi dans l’optique de valoriser davantage les relations et qu’il était de leur responsabilité de préserver ces relations. « Les femmes s’inquiètent plus que les hommes de l’impact que leurs actions auront sur leurs relations. Cela peut les inciter à modifier leur comportement pour protéger les relations personnelles », écrivent les auteurs.

Pourquoi « l’opportunité ne se présente pas toujours »

« Au lieu de chercher des moyens d’améliorer une situation difficile, les femmes partent souvent du principe qu’elles sont coincées dans cette situation ». Les psychologues utilisent le concept de « locus de contrôle » pour distinguer deux types de mentalités. L’échelle associée mesure le degré auquel les individus jugent que leur comportement influence leur situation. Les personnes ayant un locus de contrôle « interne » pensent qu’elles peuvent « faire se faire vivre la vie » : leur comportement détermine en grande partie leur destin. Inversement, les personnes ayant un locus de contrôle « externe » pensent que « la vie leur arrive » : les éléments externes décident donc de leur sort. En moyenne, le locus de contrôle des femmes est plus « externe » que celui des hommes.

« Au lieu de chercher des moyens d’améliorer une situation difficile, les femmes partent souvent du principe qu’elles sont coincées dans cette situation »

Le sort des femmes a en fait réellement été déterminé par des forces extérieures jusqu’à une date relativement récente : jusqu’à il y a environ 100 ans, pratiquement aucune femme n’avait le droit de voter dans aucun pays occidental. Même aujourd’hui, la majeure partie du pouvoir économique et politique du monde demeure majoritairement entre les mains d’hommes, ce qui doit avoir un impact sur la vision du monde des filles et sur la façon dont elles façonnent inconsciemment leur « locus de contrôle ». Par conséquent, les femmes sont plus susceptibles de croire que si elles travaillent dur et font du bon travail, elles « gagneront » leur succès. Les hommes sont plus souvent agressifs dans la poursuite de ce qu’ils veulent : ils apprennent qu’ils doivent « bousculer », faire connaître leurs accomplissements et leurs idées, et attirer l’attention de leurs supérieurs ou de leurs clients.

Pourquoi de faibles attentes conduisent à des résultats encore plus faibles ?

Avant de décider de négocier quelque chose, vous devez d’abord être insatisfait de ce que vous avez au départ… et c’est ici que réside le problème : les femmes ont tendance à se contenter de peu. Ce n’est peut-être pas une mauvaise position philosophique d’être satisfait de tout ce que la vie vous donne (car moins d’attentes signifie moins de déception), mais ce n’est pas une bonne chose pour l’égalité. « Puisque les attentes les plus basses sont plus susceptibles d’être comblées que les attentes les plus élevées, il y a de fortes chances que ces femmes soient satisfaites des récompenses que la vie leur réserve ».

Jusqu’à récemment, la plupart des femmes consacraient leur temps au travail non rémunéré (corvées domestiques, éducation des enfants…). Même aujourd’hui, les femmes continuent d’accomplir une énorme quantité de travail non rémunéré, créant une valeur qui n’est pas comptabilisée dans le PIB ! Elles ont donc pris l’habitude de valoriser le travail en termes non monétaires. En outre, plus les femmes se consacrent à des activités non rémunérées (en particulier lorsqu’elles deviennent mères), moins elles sont rémunérées dans leur vie professionnelle : il existe en effet un « écart salarial plus important entre les mères et les femmes sans enfant qu’entre les jeunes hommes et les femmes ». Élevées pour penser qu’elles travailleront « par amour » plutôt que par argent, la plupart des femmes sont donc plus réticentes à négocier leur salaire. Et les emplois dominés par une main-d’œuvre féminine (enseignement, soins, etc.) reposent sur l’idée que les travailleurs doivent être dévoués à leur « mission » (l’amour des autres) au détriment de la rémunération. Beaucoup de femmes supposent à tort que l’amour et le salaire sont incompatibles.

Ce que cela signifie pour les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines

« L’équité en tant que principe ne fonctionne pas si elle est appliquée uniquement en réponse à la demande ; elle doit être garantie et encouragée même lorsque ses bénéficiaires ne réalisent pas qu’ils en sont exclus », écrivent Babcock et Laschever. Les auteurs insistent sur le fait que l’égalité salariale est extrêmement difficile à atteindre dans les entreprises, car les « principes » restent souvent inefficaces. Même les gestionnaires les mieux intentionnés ne sont pas télépathes et se concentreront uniquement sur les employées qui expriment leurs demandes. Quand ils cèdent aux exigences de leurs employés « vedettes », ils ne peuvent pas s’empêcher d’être heureux que tous leurs employés ne soient pas aussi exigeants. Et ces employés moins exigeants s’avèrent surtout être des femmes…

« Lorsque les gens ne sont pas convenablement récompensés pour leurs efforts et leurs contributions, ils se découragent et cessent de viser haut ».

Mais négliger les employés « vedettes » les moins exigeants pourrait être encore plus coûteux : « il est dans la nature de la motivation humaine que lorsque les gens ne sont pas convenablement récompensés pour leurs efforts et leurs contributions, ils se découragent et cessent de viser haut ». Bien que difficile à mesurer avec précision, le renouvellement du personnel coûte plusieurs millions aux entreprises chaque année. Les femmes qui n’osent pas demander et finissent par perdre la motivation faute de récompense appropriée ont tendance à chercher ailleurs cette gratification. Elles seront plus susceptibles de considérer des offres externes, plutôt que de demander une augmentation au sein de leur entreprise. De plus, le coût de la démotivation devrait inclure le coût de la baisse de la productivité. La transparence des rémunérations peut être un outil puissant : l’une des solutions consiste à rendre les rémunérations moins négociables et plus transparentes pour tous.

Les auteurs de Pourquoi les femmes ne demandent pas expliquent que les femmes ne sont pas vraiment de « mauvais » négociateurs, mais elles ont une approche fondamentalement différente de la négociation qui implique de se soucier davantage de l’intégration, des intérêts communs et des objectifs sur le long terme : elles évitent les confrontations directes qui sont des scénarios binaires de type « gagnant / perdant », mais optent pour des négociations qui ont pour but d’« augmenter la taille du gâteau à partager » afin que tout le monde en sorte gagnant. Cette approche s’est avérée bien plus concluante dans des environnements plus collaboratifs et ouverts. Elle correspond également à la tendance actuelle vers un changement du mode de gestion, une innovation ouverte, des organisations moins hiérarchiséeset des nouveaux modèles d’entreprise plus équitables. Peut-être alors que les femmes n’auront plus besoin d’apprendre à négocier mais auront plutôt besoin d’apprendre aux autres à collaborer.

Illustration : Pablo Grand Mourcel