Management : 3 pratiques innovantes made in Brésil

TOUR DU MONDE DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE - Pour optimiser ses pratiques de management, il faut parfois prendre de la distance… Et s’inspirer de ce qui se fait ailleurs. C’est avec cette approche exploratoire que notre expert en nouvelles gouvernances, Luc Bretones, vous propose un voyage sur les terres de l’innovation managériale. Nouvelle escale au Brésil, où culture du feedback, prise de décision collective et transparence des salaires chamboulent le paysage du travail.

Après la Norvège, je poursuis notre tour du monde des pratiques managériales innovantes avec nos amis étudiants de l’Odyssée Managériale, les frères Meyer, qui se trouvent désormais au Brésil. Ce pays latin, qui n’échappe pas aux pratiques traditionnelles, est aussi l’une des communautés les plus dynamiques au monde en ce qui concerne le thème des gouvernances partagées.

Encourager le feedback permanent via la « merit money »

Comme le montre la recherche en management, plus une équipe est alignée, plus elle est performante. Parmi les vecteurs puissants d’alignement, je citerais deux pratiques d’amélioration continue : le feedback et le retour d’expérience. Lula Rodrigues, ex consultant chez K21, aujourd’hui CTO de l’école 42 au Brésil, a contribué à installer au sein de son ancien cabinet de conseil un mode d’encouragement au feedback original. Initiée alors que l’organisation comptait 10 salariés, la pratique a tenu bon face au passage à 30, puis 80 collaborateurs.

L’équipe de K21 souhaitait inciter chacun de ses membres à réaliser des feedbacks au moins une fois par mois. Leur gouvernance, à mi-chemin entre holacracie et sociocratie, les a amenés à une décision collective : assortir les feedbacks d’une valeur financière. Chaque salarié s’est ainsi vu attribuer, pour la phase pilote, 100 euros de « merit money » à distribuer à ses collègues, chaque enveloppe faisant l’objet d’un feedback formalisé selon les règles suivantes :

• tout euro de « merit money » alloué doit être accompagné d’un feedback de 200 mots de la part de celui qui attribue le montant,
• l’intégralité des 100 euros doit être distribuée,
• l’ensemble des feedbacks est consigné dans un document PDF accessible à tous de façon transparente.

Plutôt que de proposer des compléments de rémunération classiques, comme des heures supplémentaires, K21 a préféré récompenser, avec simplicité, un bon travail collectif, une plus grande attention apportée aux autres. Comme la dopamine, la « merit money » développe, selon Lula, la confiance et l’estime de soi : « Elle vous donne la sensation d’être “spécial” ». Il se souvient de réactions spontanées du type : « Je collabore sereinement, avec des gens bien, cela vaut vraiment le coup de travailler ici. » Et lui-même témoigne du montant important reçu lors de son départ pour l’école 42. Pour autant, il reconnaît que cette pratique peut aussi renforcer l’anxiété des nouveaux employés qui doivent s’habituer au système, à cette culture innovante. Certains craignent, par ailleurs, de ne pas recevoir de « merit money » lors de leurs premiers mois dans l’organisation.

Les montants de « merit money » font l’objet d’une budgétisation annuelle. K21 régule le système et revoit les volumes à la baisse lorsque certains comptent sur cet « extra » pour honorer leurs factures ou leur loyer. On peut aussi raisonnablement s’interroger sur l’interprétation d’un système de bonus pour une pratique qui devrait normalement relever d’un fonctionnement nominal. Enfin, n’oublions pas que parmi les feedbacks les plus précieux, se trouvent ceux qui appellent une amélioration de la part du récepteur et pas uniquement un satisfecit !

Accélérer les décisions en mode collectif

Parmi les différents modes de décision à la disposition des équipes et des managers, celles qui intègrent l’avis de chacun connaissent un succès grandissant. Au contraire du protocole autocratique ou démocratique, les décisions collectives intégrant vraiment l’avis de tous disposent d’un haut niveau de légitimité et favorisent, par construction, l’engagement. Le consensus pouvant nécessiter « un certain temps » puisqu’il faut aligner les préférences, il rencontre rarement le tempo de l’entreprise. Le consentement, lui, allie décision collective et croisement des zones de tolérance de chacun.

Stéphanie Velozo Crispino, dirigeante de la société de conseil Tribo Global à Sao Paulo, utilise avec succès, dans un contexte de travail en 100% distanciel, la prise de décision par consentement avec absence d’objection. Selon elle, le consentement peut se produire dans trois cas :

• le consensus : quand la proposition présentée résonne positivement auprès du groupe décisionnaire, qu’elle soit soutenue ou non,
• la tolérance : le fait d’accepter des opinions contraires à la proposition, de nature subjective, qui ne sont pas qualifiées d’objection disqualifiante,
• l’abstention : lorsqu’il n’y a pas d’opinion définie, ni d’objection définie.
  Lors des visioconférences organisées pour prendre des décisions, un pouce levé face caméra signifie un consentement, une main paume vers le haut exprime une objection. Stéphanie précise : « Une objection ne doit pas être vue comme un désaccord, mais comme un cadeau. “J’ai quelque chose à vous offrir pour prendre la meilleure décision possible.” ».

Comme ses collègues, Ligia Hacker, RH de la société Vagas, éditrice de logiciels basée à Sao Paulo, pratique aussi la décision par consentement. Elle insiste pour sa part sur la difficulté pour certains salariés de garder leurs repères dans une organisation adaptative qui ne fige pas dans le marbre des postes précis avec leur grille de salaire, leurs avantages, leurs zones de pouvoir et d’action. Pour les structures responsabilisantes et plus horizontales, qui s’appuient souvent sur une prise de décision par consentement, une communication non-violente, la capacité à formuler des objections qui ne soient pas des attaques personnelles et une écoute active sont nécessaires. Un effort de formation significatif s’impose donc.

« Chacun présente aux autres le salaire qu’il pense mériter »

Tribo Global, société de conseil de Sao Paulo, ne cesse de progresser sur le sujet complexe et sensible de la transparence des salaires. Le chemin parcouru semble important depuis 2018 et la première “constellation” organisée cette année-là avec un facilitateur, à la demande de Stephanie Velozo Crispin. Cette méthode des constellations vise à positionner les salariés, les clients et les forces de l’écosystème de sorte que l’on puisse analyser les blocages autour de sujets spécifiques tels que la rémunération. Lors de cette constellation, tous les participants ont commencé par décrire leur rapport à leur salaire, sans le révéler. Puis, après que chacun ait donné son avis, les montants ont été révélés. Enfin, un échange s’est instauré sur l’état d’esprit des collaborateurs suite aux informations partagées. À la suite de quoi, l’organisation a opté pour le « money pile », un système de répartition de salaires basé sur la participation et les objectifs de chaque employé dans les missions. À ceci près que chez Tribo, les salaires sont en plus décidés collectivement, en fonction du chiffre d’affaires généré par la mission. Par exemple, les vendeurs déterminent qu’ils méritent 20 % du CA généré, les deux consultants 40 %, etc.

Lors du séminaire annuel « Immersive journey », qui aborde les sujets de fond du cabinet pour l’année suivante, les tensions individualistes et la baisse de bien-être déjà observée dans les sondages récurrents se sont fait jour. En conséquence, un comité de salariés en charge des rémunérations a été lancé, afin de redessiner un système qui soit moins focalisé sur les objectifs personnels et la méritocratie, et davantage sur le développement des personnes. Les décisions collectives vis-à-vis des salaires individuels s’appuient sur le processus de consentement. Chacun présente aux autres le salaire qu’il pense mériter. Tout le monde peut poser des questions, réagir, donner des suggestions. Celui qui propose tel montant a le choix d’intégrer ou non les remarques de ses collègues et de présenter la version finale de sa décision avant de poser la question : « Est-ce que vous avez une objection sur ce salaire que j’aimerais percevoir ? »

Chez Target Teal, une société de conseil de Sao Paulo, l’exercice des augmentations salariales provient également d’une requête initiale de chacun. Si vous demandez trop par rapport à votre salaire actuel, vous perdez des points. Pour le reste, un algorithme assure la répartition du budget en fonction du délai depuis votre dernière augmentation et de votre situation par rapport à la médiane des salaires dans l’entreprise. Et Danilo Fascio, associé chez Target Teal, de conclure : « Nous changeons la structure pour que la structure change la culture. »

Pratiques managériales brésiliennes : que pourrait-on transposer en France ?

Je pense que la « merit money », même si cette méthode n’a pas ma préférence, serait facile à installer dans l’Hexagone. Notre culture managériale pétrie par de (trop) nombreuses années de carotte et de bâton, s’accommoderait bien d’une récompense encourageant à adopter une nouvelle pratique, vertueuse, elle.

De même, je suis convaincu, pour l’avoir testé dans de multiples workshops de transformation, que la décision par consentement est compatible avec notre culture. En matière de foot, nous sommes connus pour avoir 66 millions de sélectionneurs : tous les Français « choisissent » notre équipe nationale ! En entreprise, la frustration est à son comble si chaque membre du collectif n’est pas consulté.

Enfin, je suis pessimiste quant à la discussion autour du « salaire qu’on mérite » : selon moi, elle réveille des tabous séculaires. À tester avec les nouvelles générations, mais attention aux réactions en chaîne d’une matière éminemment réactive ! N’oublions pas que le Brésil a un statut très différent du nôtre : c’est un pays qui connaît encore un fort développement et sa classe moyenne est en cours de construction.

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Article édité par Ariane Picoche, photo par Thomas Decamps