SOS Managers en détresse : « J'ai peur de ne pas être à la hauteur de mon N-1 »

SOS MANAGERS EN DÉTRESSE - Quand vous avez été promu·e manager, vous étiez (avouez-le) loin d’imaginer ce que diriger une équipe impliquait vraiment. Car trouver le juste équilibre entre leadership, bienveillance et équité, en autres choses, relève dans certaines situations du parcours du combattant. Dans cette série, notre expert du Lab Ludovic Girodon vous offre enfin les clés pour sortir la tête de l’eau face à vos problématiques du quotidien. Managers, suivez le guide !

Annoncée en fanfare, la promotion peut se révéler un véritable cadeau empoisonné. Lorsque son N-1 s’avère aussi talentueux·se que soi, voire meilleur·e… c’est la panique ! Que vais-je bien pouvoir lui apporter ? En quoi suis-je légitime ? Et ne risque-t-il / elle pas de chercher à devenir calife à la place du calife ? Entre syndrome de l’imposteur et peur de se faire détrôner, la promotion a parfois un goût amer. En témoignent Marianne, Christophe et Gala, managers nouvellement promus et confrontés à cette situation.*

« Mon équipe est plus expérimentée et diplômée que moi »

Marianne a monté sa boîte dans le domaine de l’énergie. Elle a levé des fonds, managé une équipe d’une vingtaine de personnes et occupé pendant plus de cinq ans tout à la fois les fonctions de DRH, Directrice commerciale, sales, DAF, manager… Bref, elle a roulé sa bosse. Mais, lorsqu’elle est débauchée par une grosse PME dans le BTP pour rejoindre le poste de bras droit du PDG, Marianne perd ses moyens. « Mon expérience à l’échelle de ma petite PME n’avait rien à voir avec le poste qui m’était proposé, confie-t-elle. Certes, j’avais acquis plein de compétences, mais je ne me sentais pas capable de passer d’un poste de direction dans une boîte de vingt personnes à un poste équivalent dans une entreprise de 500 salariés. »

Pour cette entrepreneuse, la marche à grimper est trop haute. « C’est sûr, c’était un gap incroyable pour ma carrière, avoue-t-elle. Je montais en grade et gagnais beaucoup en revenus, mais ce costume était mal taillé, il était trop grand pour moi. » Pour s’en assurer, elle enquête sur l’équipe qu’elle pourrait avoir à manager. « Si j’acceptais, j’aurais eu cinq managers sous mon aile, s’exclame-t-elle. En menant mes recherches sur LinkedIn, je me suis aperçue qu’ils avaient tous de nombreuses années d’expérience dans la construction. C’est un secteur qui m’est totalement inconnu ! Et puis, certains étaient ingénieurs, tous étaient diplômés de grandes écoles et semblaient très solides. J’ai toujours pensé qu’un bon manager était celui qui savait s’entourer d’éléments meilleurs que lui. Je le fais dans ma boîte, mais là j’avais l’impression que je n’aurais rien à leur apporter. Tout cela m’a fait comprendre que ce n’était pas pour moi. Alors, j’ai décliné. »

L’œil de l’expert : Peu importe si les raisons qui ont poussé Marianne à décliner cette promotion sont justifiées ou non. « Ce qui compte, explique Ludovic Girodon, c’est qu’elle comprenne ce qu’on attendait d’elle. Qu’elle creuse avec les recruteurs pourquoi ils ont pensé à elle… Mettre cartes sur table avec ses futurs managers lui aurait permis de mieux identifier ses talents, diminuer ses peurs et vaincre son sentiment d’illégitimité. » De l’autre côté de la hiérarchie, Marianne a placé sa future équipe sur un piédestal. « Pourtant, poursuit l’expert, *le recrutement du manager doit se faire à double sens. Il est choisi par sa hiérarchie, mais également par son équipe qui voit en lui une personnalité qui les fera progresser. Marianne aurait pu demander à rencontrer – même en visio – cette future équipe et poser simplement la question : “Qu’attendez-vous de votre futur manager ?” Cette discussion aurait probablement eu pour effet de démystifier la relation et d’apaiser son sentiment d’infériorité*. »

« Mon équipe est experte et je me sens illégitime »

Longtemps journaliste pigiste à son compte, Christophe passe soudainement au sommet d’une rédaction. « Je me suis retrouvé du jour au lendemain à la tête d’une équipe hyper compétente, relate-t-il. Chacun de ses membres était chef de projet et expert dans son domaine. » Très vite, l’ancien pigiste se pense illégitime : « Je me sentais comme un imposteur, j’avais l’impression que je ne pourrais rien leur apprendre… » Alors, pour combler cette prétendue lacune, il compense et surjoue son rôle. « En arrivant comme manager, j’ai essayé de marquer un peu mon territoire, avoue-t-il. J’étais persuadé que je devais faire grandir mon équipe en lui montrant que j’avais des feedbacks à faire. J’avais en horreur le fait de dire “tout va bien”, sinon je ne servais à rien. Du coup, je faisais des feedbacks constamment pour me rassurer. Ils étaient parfois factices et j’avais l’impression de brasser du vent. »

Au fur et à mesure, Christophe s’aperçoit qu’il fait fausse route. Soudain, un déclic. Cette fois, il ne donne plus de feedback, il passe à l’action. On lui confie la rédaction d’un article phare. « À force de faire des retours aux autres, sans exécuter la tâche toi-même, il y a toujours un doute qui plane sur ta légitimité, explique-t-il. Le fait de passer à mon tour à l’écriture et de faire mes preuves m’a permis d’acquérir ce fameux sentiment de légitimité. Tout le monde n’a pas à en passer par là, mais moi j’en avais besoin. » Depuis ce jour, Christophe a changé de posture. Il se pose non plus en acteur, mais en observateur. « Je me suis rendu compte que j’avais une véritable plus-value à apporter, se réjouit-il. *J’avais pris du recul sur mon rôle de manager. J’ai compris que je pouvais faire grandir mon équipe autrement. En fait, nous avions une partition à jouer ensemble et le manager n’est autre qu’un chef d’orchestre qui doit composer avec chacun. Il est là pour mettre du liant et pour identifier les leviers de progression de chaque membre de l’équipe*. »

L’œil de l’expert : « Le problème, observe Ludovic Girodon, c’est que Christophe a confondu expertise et management. Or ce sont deux rôles différents. » Dans le meilleur des mondes, manager est une fonction à part entière. « Certes, nuance-t-il, en pratique, le manager a souvent cette double casquette de manager et expert. Mais Christophe ne doit pas perdre de vue qu’il est d’abord manager et ensuite pigiste. Son rôle est justement de prendre du recul. Il ne doit pas avoir le nez dans le guidon et les mains dans le cambouis pour voir les angles morts que l’expert ne voit pas. » Il recommande donc de se poser la question en amont de la promotion : pourquoi suis-je nommé manager, quel est mon rôle ? « Le terme de leader, longtemps employé, est galvaudé, déplore-t-il. Le manager doit au contraire adopter une posture humble d’observateur. C’est le fameux “manager coach”. Il ne faut pas le confondre avec le buteur sur le terrain de jeu. Le coach est au bord du terrain, peu importe s’il est ou non un bon joueur. On attend de lui qu’il ait une vision globale du jeu, qu’il développe une stratégie, qu’il aiguille son équipe et la conseille. »

« Je me retrouve à manager une collègue qui avait un niveau équivalent »

Christophe pensait s’être définitivement détaché du syndrome de l’imposteur. « Mais on n’en a jamais fini avec ce sentiment, on est challengé tout le temps », admet-il. Il y a quelques mois seulement, une ancienne collègue d’un niveau équivalent rejoint son équipe. « Je me suis soudainement retrouvé à manager une collègue que j’admirais beaucoup pour la qualité de son travail. D’égale, elle devenait ma N-1 », s’étonne encore Christophe. S’ensuit alors la série de questionnements incessants… Que vais-je lui apporter ? Comment la faire grandir ? « Le sentiment d’illégitimité que j’éprouvais venait du fait que l’on a tendance à s’auto-persuader que l’autre est meilleur que soi, analyse-t-il. On projette nos propres peurs. » Au fur et à mesure, il parvient à découvrir que cette collègue qu’il avait mis sur un piédestal n’est pas infaillible : « Elle a fait quelques erreurs anodines, mais ça a brisé le mythe, assure-t-il. Une porte s’est ouverte : celle de la discussion. Alors, j’ai compris qu’on pouvait travailler ensemble et s’apporter mutuellement. J’ai identifié avec elle ses leviers de progression et travaillé à la faire grandir professionnellement. »

L’œil de l’expert : « C’est le coup classique, s’amuse Ludovic Girodon. On passe manager et on se retrouve à manager son ancien collègue qui avait hier le même niveau. L’écueil dans lequel tombent la plupart des managers, c’est de faire comme si de rien n’était. » Pourtant, tout a changé. On passe d’une relation d’égal à égal, à une relation hiérarchique. « Il est essentiel de prendre le temps d’échanger avec son ancien collègue, insiste-t-il, et de redéfinir le cadre de la relation. Le manager et son équipier doivent apprendre à faire le deuil de l’ancienne relation pour en bâtir une nouvelle. Il faut avoir le courage d’avoir cette discussion et de connaître les attentes de chacun. Sans quoi, il y aura nécessairement un décalage entre ce que je pense que l’on attend de moi et ce que l’autre attend véritablement de moi. Et si la relation est faussée, elle est vouée à l’échec. »

« J’ai peur de me faire dépasser par ma N-1 »

Gala est avocate. Pendant longtemps, elle a fait ses preuves dans un grand cabinet en tant que collaboratrice. « J’ai travaillé comme une acharnée, se souvient-elle. Je me suis formée auprès d’un avocat associé, sans compter mes heures, et j’ai mis entre parenthèses une partie de ma vie personnelle pour y arriver. » Depuis six mois, on lui a affecté une stagiaire élève avocate car son département, en pleine expansion, est en sous-effectif. « Il a rapidement été question de me promouvoir avocate senior et d’embaucher ma stagiaire comme collaboratrice », explique la jeune femme. Une bonne nouvelle qui viendrait booster sa carrière et alléger sa charge de travail…

« En fait, avoue Gala, je le vis assez mal. Qu’une avocate stagiaire vienne prendre ma place me met mal à l’aise, très mal à l’aise… Elle est douée et sympathique, ce n’est pas la question, mais moi je me suis battue des années pour en arriver là. Pour gagner la confiance de mon boss. Elle, ce statut lui tombe tout cuit dans le bec. Elle va plaider, recevoir les clients et prendre sa place – ma place – comme si de rien n’était. » Une promotion qui bouscule soudainement l’équilibre établi. « Alors que je travaillais en duo avec l’avocat associé, poursuit-elle, on va maintenant former un trio. En tant que stagiaire, elle restait à sa place. Mais j’ai peur qu’avec son nouveau statut, elle prenne un peu la confiance et se mette à travailler en direct avec mon boss. J’ai peur que mon associé la trouve meilleure que moi, plus compétente et sûre d’elle. Bref, j’ai peur qu’elle finisse par me prendre ma place. »

L’œil de l’expert : « Le réflexe de Gala est typique du management à l’ancienne, constate Ludovic. En bref, l’équipe est au service du manager qui s’en sert pour monter les échelons. » Une vision qui a nettement évolué aujourd’hui. « En 2021, le manager n’incarne plus ce rôle, se réjouit-il. Il est là pour briller mais sans éteindre les autres. Il éclaire son équipe, mais sans les éblouir. » Une double métaphore qui met en lumière la mission du manager. Non, le / la manager ne doit pas se sentir en compétition avec ses N-1, mais il / elle est là pour contribuer à les faire évoluer, et évoluer avec eux / elles. « Les nouvelles générations attendent de grandir collectivement, poursuit l’expert. S’entourer de bons éléments est un atout plus qu’une menace. Cela ne doit pas conduire à des mécanismes de peur et de repli sur soi. Bien au contraire ! Le talent et la performance du N-1 rejailliront tôt ou tard positivement sur son manager. »

Placez-vous au-dessus de la mêlée

Nouvellement promu·e ? Félicitations ! Toutefois, « prenez le temps de vous poser la question du “pourquoi” en amont », recommande Ludovic Girodon. Pourquoi accepter cette promotion ? Quel est mon rôle ? Qu’attendent de moi mes N-1 ? Et que projettent sur moi mes futur·e·s managers ? « Il faut s’efforcer d’aligner ses attentes avec celles de sa hiérarchie et de son équipe », conseille-t-il. N’oubliez pas, votre rôle n’est pas de jouer des coudes sur le terrain. Le / la manager est observateur·rice du match, il / elle prend du recul et se place au-dessus de la mêlée…

Article édité par Paulina Jonquères d’Oriola. Photo par Thomas Decamps
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