4 indicateurs pour spotter un « bon » manager

Le manager « parfait » n’existe pas… Ce rôle, essentiel à l’entreprise, conserve d’ailleurs des contours flous, en partie sans doute parce qu’il touche à l’humain. Or, le flou n’est pas forcément un problème. C’est en tout cas ce que pense Jérôme Friteau, Directeur des Relations Humaines et de la Transformation pour l’Assurance Retraite, et enseignant à Sciences Po Paris. De prime abord, il relève que scorer ses managers ne lui semble pas être « l’idée du siècle », car établir des indicateurs suggère qu’il existe une norme en matière de management… ce dont il doute ! « Cependant, on peut apprécier un manager à la lumière de la performance de son équipe. »

Un bon manager doit « savoir encourager, motiver son équipe »

Parmi les types de managers qui créent la performance, il cite le « manager inspirant », toujours en avance de phase sur l’évolution de son business et qui va guider son équipe dans cette voie. « C’est souvent un personnage charismatique », précise-t-il. Ou encore le « manager collectif » : « Celui-là est très attaché à la collaboration, à la co-construction, il est orienté vers l’intelligence collective, l’animation, la cohésion du groupe. » L’un et l’autre sont de bons managers. Et le DRH en mentionne d’autres, comme « l’e-manager », qui possède une maturité digitale et identifie les compétences de chacun en la matière, les guidant sur le chemin de la révolution numérique. « ll est très à l’aise en mode hybride, il déploie volontiers les outils collaboratifs, il partage les informations en temps réel et avec transparence… » Encore un ? Voici le manager « écosystème ». Celui-ci ne se limite plus aux frontières de son service, mais devient un chef de réseau : il constitue une carte d’alliés pour son équipe, connaît bien ses territoires d’action et cherche la transversalité dans toutes ses initiatives.

Au-delà des profils types, quelles sont les soft skills des bons managers ? Le troisième baromètre d’Alan, « Soutien, responsabilités et attractivité : repenser le rôle du manager » (avril 2023), dresse une longue liste de qualités qui pourra intéresser les DRH. Parmi elles, les plus importantes, selon les managers et les non-managers, sont similaires, bien que dans des proportions différentes. Il s’agit de « savoir encourager, motiver son équipe » (pour 51 % des non-managers et 36 % des managers), « être à l’écoute, disponible pour échanger avec les membres de son équipe » (pour 45 % des non-managers et 38 % des managers) et « être attentif au moral des membres de son équipe » (pour 45 % des non-managers et 36 % des managers). Est-ce que pour autant il faut placer sur ses managers des niveaux d’attentes très hauts, pour chacune de ces compétences ? « Moi je ne crois pas, car cela revient à chercher un mouton à cinq pattes… et finalement à mettre tout le monde en échec. Un manager qui couvre un ou deux des items précédents est déjà un bon manager », explique Jérôme Friteau.

Un « bon » manager en 2023 : 4 indicateurs de mesure à destination des DRH

1. Mesurez… les résultats : prenez la température de l’équipe

Comme l’a fait Alan, sonder l’équipe est une bonne pratique pour se faire une idée des compétences de votre manager. Emilie Audubert, rédactrice et analyste de contenus pour Capterra spécialisée dans les sujets de management, en est certaine : « Oui, on doit poser la question aux managés. Mieux vaut s’intéresser directement aux résultats. Vous attendez du manager de l’empathie ? Interrogez les employés sur leurs relations avec lui. Vous souhaitez qu’il connaisse bien le métier de chacun ? Là encore, vous pouvez aborder le sujet via les feedbacks de l’équipe ». Jérôme Friteau confirme : « L’entretien annuel a besoin d’être revisité pour qu’il soit moins à sens unique. Il doit devenir pour le manager lui-même une occasion d’entendre son équipe juger de son travail, exprimer des ressentis sur la charge de travail, la qualité du collectif… Il faut réussir à équilibrer la relation, à sortir d’une subordination qui empêche de se parler vraiment ».

2. Mesurez… l’informel : faites une place à « l’intelligence émotionnelle »

Le concept a été défini pour la première fois en 1990 par les chercheurs américains John Mayer et Peter Salovey, avant d’être popularisé par le psychologue Daniel Goleman. Emilie Audubert explique que l’intelligence émotionnelle, c’est « la conscience de qui on est, la capacité d’exprimer ses émotions, et à partir de là, de comprendre l’autre, d’entrer en dialogue ». Une vraie valeur ajoutée pour la fonction managériale, « qu’il s’agisse de gérer une situation stressante, de faire un reproche difficile ou d’améliorer la collaboration d’une équipe ». D’après elle, un manager capable de gérer ses émotions, de percevoir les besoins émotionnels des autres et d’agir en conséquence avec tact, diplomatie et sang-froid, peut contribuer à maintenir le bien-être mental et l’engagement des salariés. Pour le « mesurer », il faut commencer par l’expliciter. Car cela n’a rien d’évident. Et peut-être inviter le manager à l’auto-diagnostic ? Une bonne manière de progresser.

3. Mesurez… les autres : pour aider le manager, fournissez-lui des données comparatives

Combien de temps les collaborateurs restent-ils dans l’équipe ? Avec ce manager, le turnover est-il moins élevé qu’ailleurs ? Et qu’en est-il des arrêts maladie ? Jérôme Friteau estime que c’est au DRH de fournir au manager des datas RH, qui lui permettront de rendre plus factuelle une situation donnée, et de se comparer aux autres. « C’est intéressant de l’épauler avec de la donnée et surtout un benchmark : il ne s’agit pas de l’effrayer si son turnover reste dans la moyenne de l’entreprise. Une extraction intelligente de données peut l’aider à consacrer son temps aux interactions, à la régulation, à l’écoute, sans parler d’alléger son reporting. »

4. Mesurez… sans en avoir l’air : le DRH gagne à s’effacer au profit des échanges entre pairs

Permettre au manager de se former tout le temps et tout au long de sa carrière, ce n’est pas une mince affaire, rappelle Jérôme Friteau. « Un manager qui a 10 ou 15 ans d’expérience considère très souvent qu’il n’a plus besoin de se former. Or aujourd’hui, les attentes ne sont plus les mêmes que dans le passé. Par exemple, la capacité du manager à être équitable, en fonction des situations de vie de ses collaborateurs, a besoin d’être revue au gré des évolutions sociétales. » Jérôme Friteau a trouvé une solution maline pour inviter le manager à se former sans le brusquer : « Vous pouvez inciter vos managers à faire du Co-Dev ou à aller vers des formes d’apprentissage entre pairs. Cela leur permet de prendre conscience de leurs marges de progrès… et d’y travailler ! C’est un outil formidable, très puissant. J’estime que le DRH doit plutôt se positionner en animateur d’une communauté de managers, qu’en une espèce de “conférencier permanent”… ».

Article édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ