Full-remote : un aveu d’échec des entreprises ?

Renoncer à un lieu partagé pour réunir son équipe, est-ce que cela ne représente pas un abandon de l’idée même de collectif et de culture d’entreprise ? On pourrait voir dans ces personnes qui travaillent à distance, isolées les unes des autres, la marque d’une culture individualiste et consumériste qui ne valorise plus le vivre ensemble et où les rituels ne seraient plus, tristement, qu’un sujet de développement personnel. Une entreprise sans bureaux, incapable de trouver les bonnes raisons pour “faire revenir” ses ouailles, serait comme une Eglise sans communauté qui se contenterait de faire des vidéos en ligne. On pourrait le penser oui, mais c’est loin d’être mon avis.

Je suis persuadée que le travail à distance, même à 100%, n’est ni un “abandon” ni un “échec”. C’est même probablement tout l’inverse. Il existe deux réalités différentes derrière le full-remote. Une positive et une négative, mais les deux sont des “réussites”. La première réalité du full-remote repose sur une conception du travail qui se libère du rapport au temps rigide hérité du travail à l’usine, et fait place à la confiance (par exemple, cela peut être une entreprise de logiciels où les développeurs/développeuses valorisent l’autonomie et la créativité). Le fait que cela soit possible est vécu comme une victoire managériale.

Dans le second cas, le télétravail est au contraire le point d’aboutissement ultime du taylorisme : quand le travail est si segmenté et surveillé qu’il peut être fait à distance à moindre coût (par exemple, un centre d’appels virtuel où l’on fait du support client mais où les “téléconseillers” restent chez eux). La mesure en continu de la productivité au moyen des tablettes et smartphones rend caduque le besoin de surveillance “présentielle”. Là non plus, il n’y a pas d’aveu d’échec car la culture de l’organisation aliène l’individu et nie le collectif. Avec un travail comme ça, un espace partagé n’y changerait rien. La suppression des coûts fixes est aussi perçue par l’organisation comme une “victoire”.

Réalité #1 : on s’affranchit du modèle de l’usine et on redéfinit le travail

Est-ce que mes collaborateurs travaillent vraiment ? C’est LA question que se posent de nombreux managers quand ils/elles n’ont pas leurs collaborateurs / collaboratrices sous les yeux. On aurait tort d’y voir une question stupide. Historiquement, les bureaux ont d’abord été organisés comme l’usine : on venait y pointer, comme à l’usine, pour y faire des tâches répétitives (souvent de saisie ou d’archivage). Le “travail” se définissait par un nombre d’heures précis dans un lieu donné, où le/la salarié·e se mettait physiquement à disposition de son employeur.

Depuis quelques décennies (et plus précisement le début de la révolution numérique dans les années 1970), le bureau se transforme et, avec lui, la définition du travail. Davantage de tâches sont créatives. Le bureau se présente plus souvent comme un espace horizontal, collaboratif et créatif où se nouent liens formels et informels entre individus, où la “sérendipité” crée des étincelles d’innovation grâce aux rencontres fortuites entre “talents”. Parfois, certains discours sur le bureau du futur relèveraient presque de la pensée magique : le bureau serait le lieu parfait de la cohésion d’équipe, de la collaboration et de la culture partagée.

Mais dans la plupart des cas, on n’est pas complètement sorti du modèle de l’usine et toutes les tâches ne sont pas créatives. On reste dans un entre-deux, qui n’est ni la réplique de l’usine, ni la sérendipité créative, où l’organisation est encore partiellement calquée sur une définition industrielle du travail. Certes, on ne “pointe” plus, mais le nombre d’heures de présence reste l’indicateur principal du travail, faute de pouvoir mesurer ce dernier autrement.

Dans les faits, de nombreux managers ne savent pas dire si leurs collaborateurs / collaboratrices travaillent vraiment : le travail est mal organisé, les objectifs mal définis, et les tâches peu claires. On ne sait pas toujours mesurer la productivité. On ne sait pas collaborer à distance faute des bons outils et des bonnes méthodes. Ou alors on ne sait pas le dire parce qu’une grande partie du travail des salarié·e·s consiste à faire semblant au bureau. Là où il y a bullshit jobs, le full-remote va à l’encontre du but recherché (voir mon article consacré à l’ouvrage de David Graeber qui dresse une typologie des bullshit jobs en fonction de leur but).

Du coup, le fait de pouvoir se passer de bureau peut être un signe que les choses vont bien : l’entreprise est capable de faire confiance à ses salarié·e·s ; la définition du travail peut s’affranchir du présentéisme ; on est capable de voir le travail autrement que par le nombre d’heures passées à être attaché·e à un fauteuil ; l’organisation du travail et les objectifs sont suffisamment clairs. Cela peut aussi être un signe que la culture d’entreprise et la cohésion d’équipe reposent sur des valeurs et des récits bien partagés. Ou que le travail est de nature “artisanale”, ce qui requiert autonomie et créativité. Ou que l’accès à l’information à distance est à la hauteur. Ou enfin que l’équipe est suffisamment soudée pour se passer de certains rituels de bureau. N’est-ce pas le contraire d’un aveu d’échec ?

(Je voudrais ici préciser deux choses. Premièrement, full remote ne veut pas dire “ne jamais se voir” : la plupart des entreprises sans bureaux organisent des retraites ou payent des espaces de travail à la demande à leurs salarié·e·s pour qu’ils/elles puissent travailler avec leurs collègues. Deuxièmement, les équipes qui collaborent efficacement dans un lieu physique partagé peuvent parfaitement décider de conserver un bureau : cela n’est en rien un “aveu d’échec” non plus !)

Réalité #2 : on réplique l’usine… à distance et on fait des économies

Est-ce que mes collaborateurs travaillent vraiment ? Dans les cas où il est facile de répondre à cette question, c’est peut-être aussi parce que je sais parfaitement surveiller mes salarié·e·s à distance, que les tâches sont si bien définies (et répétitives) que je sais mesurer la productivité sans ambiguïté où qu’ils/elles soient physiquement. En les suivant à la trace avec les smartphones, tablettes et ordinateurs, on peut imposer aux salarié·e·s des cadences sans plus avoir besoin de contremaître. Je n’ai pas besoin d’avoir mon employé·e de support client à l’œil pour savoir combien d’appels ont été effectués et combien de mails ont été envoyés.

Force est en effet de constater que le full-remote n’est (hélas) pas réservé aux travail créatif et aux équipes managées avec confiance. Le full-remote, c’est donc aussi l’ultime point d’aboutissement du taylorisme et de l’organisation scientifique du travail. De nombreuses tâches numériques peuvent être chronométrées à distance. Le travail peut être parfaitement morcelé et répétitif sans que des bureaux soient nécessaires. La surveillance peut être totale derrière un écran. Tout “gaspillage” de temps passé à boire des cafés avec les collègues ou à faire tranquillement semblant d’être occupé à quelque chose peut être entièrement éliminé. Les flux d’information remplacent la chaîne d’assemblage pour imposer une cadence infernale aux ouvriers/ouvrières du numérique.

Dans cette organisation scientifique numérique “pure et parfaite”, on peut faire l’économie des coûts fixes que sont les bureaux et empêcher la “perte de temps” que constitue la vie sociale des salarié·e·s sur leur lieu de travail. Le travail cadencé à la maison est alors d’autant plus aliénant qu’il s’accompagne souvent d’un sentiment d’isolement accru. On observe ce mode d’organisation dans de nombreux métiers où les tâches sont répétitives et la productivité mesurable : support client, modération des contenus Facebook ou Youtube, tâches de saisie… On l’a vu pendant les confinements : il n’était pas rare que les salarié·e·s se sentent plus aliénés, stressés et surveillés que jamais en travaillant à domicile au lieu de travailler au bureau.

Pas de bureau, moins de coûts, moins de gaspillage. Dans ces entreprises où le travail aliéné et morcelé peut se faire à distance, le bureau serait un lieu de surveillance s’il existait. Comme dans les entrepôts d’Amazon (voir cet article passionnant du New York Times), il y a des lieux “physiques” où il n’y a ni cohésion d’équipe, ni culture forte, ni “sérendipité”. Dans les services taylorisés, le lieu de travail n’est même pas un lieu de culture syndicale car on empêche activement les salarié·e·s de se réunir avec leurs collègues pour améliorer leurs conditions de travail. (Dans la grande distribution comme chez Amazon, toute vélléité syndicale est tuée dans l’œuf, alors que dans les usines automobiles du milieu du XXe siècle, on avait souvent le sentiment d’appartenir à la classe ouvrière et de partager une culture et des revendications.)

Dans son livre Eloge du carburateur, Matthew Crawford explique ce paradoxe : le travail dit “intellectuel” est composé d’une grande partie de tâches répétitives pensées selon un modèle tayloriste, tandis qu’une partie du travail dit “manuel” fait place aux valeurs de l’artisanat et sont en fait plus stimulantes intellectuellement. C’est en réparant des moteurs de moto que Crawford est sorti du taylorisme du bureau. “Retour aux fondamentaux, donc. Le carter moteur est fêlé, on voit le carburateur. Il est temps de le démonter et de mettre les mains dans le cambouis…” écrit-il.

Le bureau n’en est pas à un paradoxe près. Le télétravail non plus. Le travail peut être aliénant à distance et épanouissant au bureau. Le taylorisme peut trouver dans les outils numériques les moyens de son renouveau. En somme, la question n’est pas de savoir si l’absence de bureaux est un aveu d’échec ou un signe de réussite, mais plutôt sur quelle définition du travail sont fondées la culture et l’organisation. Quelle est la part de travail créatif et collaboratif ? Les tâches sont-elles segmentées ? Dans tous les cas, que le travail soit “artisanal” ou “industriel”, les entreprises qui se passent de bureaux ne voient jamais ce choix comme un aveu d’échec…

Photos par Thomas Decamps
Article édité par Paulina Jonquères d’Oriola

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