Travail « ingrat » : pourquoi doit-il devenir l’affaire de toute votre équipe

Se dévouer pour prendre des notes et envoyer le compte-rendu de la réunion aux collègues, organiser un pot de départ ou un anniversaire au bureau, orchestrer la logistique et la programmation du séminaire de la rentrée, aider son voisin de bureau à finir son powerpoint, laver les tasses dans l’évier… Ces tâches pour le collectif sont nombreuses et prennent des formes multiples. Parfois, elles sont émotionnellement gratifiantes, voire stimulantes, mais elles n’en demeurent pas moins « ingrates » puisqu’elles ne valent pas à celles / ceux qui s’en chargent de rémunération directe, rognent sur le temps de travail valorisé pour lequel ils / elles ont été recruté·es et ne figurent en général pas sur leur fiche de poste.

Dans l’équipe, certaines personnes － particulièrement investi·es et altruistes － dépensent beaucoup de temps et d’énergie pour aider les autres. Sans grande surprise, les études montrent que les femmes prennent plus majoritairement en charge ces tâches. Comme les corvées domestiques et les tâches familiales, la répartition reste obstinément genrée, pénalisant les carrières féminines au-delà de la charge mentale et affective que ce travail représente. Mais alors, comment valoriser ce qui fait le ciment d’une équipe et éviter que ce soit toujours les mêmes qui en fassent les frais ? Voici 3 conseils destinés aux managers pour mieux gérer le « travail ingrat » dans leur team.

1. Apprenez à reconnaître les tâches « ingrates » de l’équipe

On a tou·tes entendu parler du déséquilibre entre travail et vie privée qui met à mal notre santé mentale. Mais connaissez-vous le déséquilibre travail/travail ? Il se produit quand le / la salarié·e fait face à une surcharge de travail peu gratifiante et ne dispose plus de suffisamment de temps pour faire son « vrai » travail. Autrement dit, ce pourquoi il / elle a été recruté·e dans l’équipe. Ces tâches qui s’ajoutent peuvent être plaisantes ou déplaisantes. Mais elles ont en commun de ne pas contribuer à faire avancer les objectifs sur lesquels les personnes concernées sont évaluées. Ce déséquilibre travail/travail est souvent plus prononcé pour les femmes, contribuant ainsi aux inégalités de genre et à démotiver les salarié·es concerné·es.

Voici un exemple pour illustrer ce phénomène : prenez un cabinet d’avocat·es dans lequel (comme dans tous les cabinets d’avocat·es) le critère d’évaluation des professionnel·les est le nombre d’heures facturées aux clients. Une jeune recrue se voit confier la tâche de sélectionner les CVs des prochain·es stagiaires et de les rencontrer en entretien. Honorée, elle s’exécute avec conscience professionnelle, en se disant que c’est enrichissant d’ajouter une corde RH à son arc. Comme elle s’est bien acquittée de cette tâche stratégique, on la lui confie à nouveau l’année d’après. Mais deux ans plus tard, lors de son évaluation individuelle, on lui reproche de ne pas avoir atteint ses objectifs d’heures facturables. Sa promotion est ralentie face à ses collègues qui n’ont pas fait don de leur temps pour recruter les nouveaux. Non seulement, ces derniers ont gagné plus d’argent, mais on estime aussi qu’ils sont meilleurs et on les promeut plus vite. Vous voyez l’idée ?

« On demande et on attend des femmes, de manière disproportionnée, qu’elles fassent ce genre de travail. Ce déséquilibre fait que les femmes sont surengagées et sous-utilisées. »

Tout cela est remarquablement bien expliqué dans un livre intitulé The No-Club: Putting a Stop to Women’s Dead-End Work que j’ai dévoré récemment. Quatre femmes, Linda Babcock, Brenda Peysar, Lise Vesterlund et Laurie Weingart ont créé un club pour s’entraider et se coacher à mieux dire non (ou oui) aux nombreuses exigences qui rendent leur travail moins gratifiant. Elles ont alors décidé d’en faire un ouvrage, pour lequel elles ont interviewé de nombreux professionnels, mené des études académiques et en sont venues à cette conclusion sans ambiguïté : « On demande et on attend des femmes, de manière disproportionnée, qu’elles fassent ce genre de travail. Ce déséquilibre fait que les femmes sont surengagées et sous-utilisées, tandis que les entreprises perdent des revenus, de la productivité et leurs meilleurs talents. »

Les autrices expliquent aussi qu’il ne suffit pas de dire non. En effet, aller à l’encontre de ce qu’on attend de vous peut vous pénaliser autant, si ce n’est plus, que la perte de temps causée par le fait de dire oui. Une salariée qui ne la joue pas « collectif » sera méjugée. C’est aussi la responsabilité de l’organisation (et des managers) de connaître le phénomène et de faire en sorte qu’il ne pénalise pas trop lourdement certaines personnes de l’équipe. Pour cela, il faut commencer par répertorier de la manière la plus exhaustive possible (sur la base d’enquêtes de terrain) l’ensemble des tâches ingrates de l’équipe (appelées non promotable tasks par les autrices).

2. Évitez de demander des volontaires, ce sont toujours les mêmes qui s’y collent !

Quoi de plus juste a priori qu’un système qui repose sur le volontariat ? On ne force personne ! Des études recensées par les autrices du No-Club montrent, en réalité, que le volontariat est très biaisé car les attentes (implicites et explicites) qui pèsent sur les individus ne sont pas les mêmes. Quand on attend de vous que vous fassiez quelque chose, vous allez céder et vous porter volontaire alors que vous n’avez pas forcément une furieuse envie de le faire. « Dans un groupe mixte, tout le monde (hommes et femmes) attend des femmes qu’elles s’occupent des tâches indésirables. On a intériorisé cette obligation qui pèse sur les femmes de prendre soin du collectif et de s’effacer derrière l’équipe », expliquent-elles. Les études américaines citées montrent que ces attentes sont encore plus fortes vis-à-vis des femmes issues de minorités.

Qui ne s’est pas déjà retrouvé en réunion à éviter de regarder le manager dans les yeux au moment où celui-ci demande des volontaires pour une corvée quelconque ? Celle-ci aura beau être présentée comme un « projet stimulant », tous les participants savent que le travail qu’il représente sera laborieux et ne leur rapportera rien. Personne n’a envie de se porter volontaire, les secondes passent et le sentiment de gêne devient envahissant. Les personnes qui finissent par « craquer », le font parce que la pression qui s’exerce sur elles est plus forte : « D’accord, puisqu’il n’y a personne d’autre, je vais le faire ». Cette pression reflète les attentes et leur intériorisation, cela permet de relativiser la « volonté » dans le volontariat.

Contrairement à l’idée reçue qui voudrait que certaines personnes (en particulier les femmes) se portent volontaires parce qu’« elles aiment ça et elles le font bien », il y a tout un environnement culturel et organisationnel qui met la pression sur les individus. Résultat ? Les « volontaires » accumulent du ressentiment et se démotivent au travail quand leur temps est cannibalisé par des tâches ingrates. Ils se sentent obligés de dire oui et/ou de se porter volontaires parce qu’ils savent qu’un refus pourrait leur coûter cher en termes de réputation. Parfois, ils se sentent même coupables de ne pas se porter volontaires !

« Les femmes ne sont pas le problème. Ce sont les pratiques organisationnelles qui le sont. »

« Les femmes ne sont pas le problème. Ce sont les pratiques organisationnelles qui le sont », affirment les autrices du No Club. Souvent, elles sont doublement pénalisées : premièrement, les tâches ingrates causent un déséquilibre travail/travail qui leur laisse moins de temps pour réaliser leurs objectifs (et gagner de l’argent) ; deuxièmement, elles sont promues moins rapidement et/ou pénalisées parce qu’elles n’ont pas atteint leurs objectifs. Mais quand elles disent non, elles risquent fortement leur réputation et leur capital sympathie, ce qui peut également être pénalisant pour leur avancement. Il s’agit donc d’éviter de mettre toujours les mêmes personnes dans cette situation ! À bien des égards, le sujet de la distribution des tâches ingrates devrait faire partie intégrante des programmes de diversité et d’inclusion.

3. Distribuez les tâches ingrates dans l’équipe de manière plus équitable

Au niveau de l’équipe (et de l’organisation dans son ensemble), il est essentiel de répartir les tâches ingrates de manière équitable. Ces tâches sont souvent très importantes pour l’équipe, comme l’est le travail des « essentiel·les » à l’échelle de la société. Elles doivent être faites. Mais alors, si elles sont essentielles, ne peut-on pas mieux les valoriser ? Dans certains cas, on s’appuie sur le bénévolat (le volontariat) alors qu’on pourrait créer un poste (rémunéré). Dans d’autres cas, on pourrait imaginer des primes ou des jetons pour les valoriser financièrement, ou une valorisation symbolique qui offre un vrai bonus au moment de l’évaluation et quand les promotions sont décidées.

L’inégalité de la charge entraîne la démotivation des salariées concernées, surtout quand ce sont des personnes très qualifiées qui se retrouvent à passer trop de temps à faire des choses que n’importe qui d’autre pourrait faire. À l’échelle de l’équipe, c’est un gaspillage gigantesque de faire faire des tâches ingrates à des personnes qui peuvent apporter plus de valeur sur des tâches créatives et/ou très qualifiées, d’autant plus si ces personnes finissent par quitter leur emploi faute d’y trouver suffisamment de stimulation intellectuelle et professionnelle.

Pour les tâches qui s’y prêtent － organisation d’un événement récurrent, prise de notes et rédaction de compte-rendus de réunions saisonnières, corvées de bureau, examen de dossiers de candidatures (pour les non RH), etc. －, il peut être judicieux de faire tourner les tâches dans l’équipe (chacun son tour, comme les tournées de lessive !). Un autre moyen peut être de tirer au sort les prochain·es qui s’y colleront (en prenant soin d’enlever du tirage celles/ceux qui l’ont fait la fois d’avant !). Parfois, il sera nécessaire de former de nouvelles personnes à faire ce qu’elles n’ont pas l’habitude de faire.

L’enjeu est loin d’être anecdotique. Il en va de la lutte contre les inégalités de genre, de l’inclusion de tou·tes les salarié·es, de leur engagement, de leur bien-être et de leur rétention mais aussi du bon fonctionnement et de la performance de toute l’équipe. Là où le travail ingrat est bien géré, mieux distribué et plus valorisé, c’est tout la culture qui s’en trouve améliorée !

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Article édité par Mélissa Darré, photo : Thomas Decamps pour WTTJ