Job crafting : quand vos salariés refaçonnent leur fiche de poste à leur image

Stéphane Dieutre a fondé l’Institut Aristote autour de l’idée qu’on devait accompagner les individus dans leur parcours d’individuation au travail, en les aidant à développer leur singularité et leurs talents, et les entreprises à mieux appréhender, soutenir et valoriser ces travailleur·ses dans leurs défis d’évolution. Inspiré par une citation attribuée à Aristote, il a ensuite développé une méthode qui emprunte à la psychologie positive. Dès le début de sa vie professionnelle, il s’est heurté à la question : « Et maintenant, que vais-je faire ? ». C’est certainement pour cela qu’il en a fait le titre de son « petit manuel d’audace et de sagesse pour une vie professionnelle utile au monde et riche de sens », publié en 2021 chez Alisio. À sa sortie de l’ESSEC, où il était allé sans réfléchir, il s’est rendu compte qu’il n’avait pas choisi la bonne orientation. Dès son premier entretien d’embauche dans un cabinet de conseil, on lui explique qu’il est « complètement à côté de ses pompes ». Il effectue alors la première partie de sa carrière dans le monde de la publicité et de la communication, où il pense que son côté décalé sera mieux accepté. Ce n’est que longtemps après qu’il comprend qu’il s’intéresse au coaching, à la psychologie et toutes les sciences humaines, auxquelles il se forme en autodidacte. Je l’ai interrogé sur les conséquences de la « quête de sens » sur les entreprises et la gestion de leurs ressources humaines.

Pourquoi avoir donné le nom d’Aristote à votre institut : quel rapport y a-t-il entre la méthode que vous avez développée et ce philosophe grec de l’Antiquité ?

Je ne suis pas un spécialiste d’Aristote. Tout a commencé quand je suis tombé sur cette citation qu’on lui attribue : « Là où vos talents et les besoins du monde se rencontrent, là est votre vocation. » Ces mots m’ont inspiré des images, des activités… Assez vite, j’ai imaginé un stage pour aider les gens à faire ce chemin de rencontre entre leurs talents et ce qu’ils comprennent des besoins du monde. Autour de cette phrase s’est tissée ensuite une méthodologie, avec l’idée qu’on peut favoriser la dynamique d’accomplissement des individus. En développant ce programme, j’ai commencé à lire Aristote. Puis, j’ai fait le lien avec la psychologie positive, dont le fondateur, Martin Seligman, avait aussi puisé son inspiration chez Aristote ! Seligman était convaincu qu’on peut étudier ce qui donne un sens à la vie, rechercher les forces, le fonctionnement optimal et les déterminants du bien-être. Cela a été déterminant dans mon propre parcours et m’a aidé à mettre au point ma méthode. Celle-ci consiste à toujours suivre l’énergie de la personne et connaître nos forces grâce notamment à un outil efficace, que j’ai appelé les « personnages talents », qui utilise l’écriture, le dessin, les images… En créant des personnages, avec leur énergie propre, on visualise les choses tellement mieux. Ces personnages aident à faire le travail pour mieux se connaître soi-même, ses différentes facettes et l’énergie associée à chacune d’elles.

La féministe que je suis ne peut s’empêcher de signaler qu’Aristote est un virulent misogyne. Quand il parle des hommes, cela n’inclut pas les femmes. Il était même plus misogyne que ses contemporains. On lui doit ce mythe du sexe faible qui a perduré pendant des siècles. Vous utilisez Aristote quasiment comme une marque dans votre travail. Du coup, j’y vois quelque chose d’un peu excluant…

Au début, je n’avais pas conscience de ce point-là. Et puis j’ai découvert la part d’ombre d’Aristote : l’exclusion complète des femmes et des esclaves. Il a théorisé la misogynie de son époque. Mais je revendique un droit d’inventaire. Il y a quelque chose d’universel dans cette éthique de la vie qui prend son sens dans un accomplissement au service de la cité. Je ne prends pas l’exclusion des femmes et des esclaves dans mon analyse. La cité grecque était gouvernée par une élite qui se veut une élite de sages mais qui est totalement excluante, avec du mépris pour toute une partie du travail. Je veux inclure celles et ceux qu’Aristote avait exclus.

Vous parlez beaucoup des « cases » qui emprisonnent les gens au travail. « En calibrant à outrance les tâches et les profils professionnels, nos sociétés ont empêché l’épanouissement de la singularité de chacun, obligeant la plupart d’entre nous à s’adapter à une norme contraignante et trop étroite », avez-vous écrit. Mais cette quête n’est-elle pas aussi une pression ? Après tout, la case, ce n’est pas seulement une « prison », c’est aussi parfois une place, un confort, une maison…

J’ai voulu appartenir à des maisons – l’ESSEC en était une, par exemple. Mais j’ai renoncé à rejoindre de nouvelles maisons parce que c’était trop inconfortable pour moi. Je n’ai jamais aimé les cases, même à l’école ! « Est-ce que tu es littéraire ou scientifique ? » Et si j’étais les deux ? Et si j’aimais les mots et les chiffres ? Le XXe siècle a tellement industrialisé les tâches : dans une quête de performance, on a cantonné les gens dans des cases professionnelles de plus en plus étroites. Ce matin, j’ai entendu à la radio le récit d’un ouvrier qui parlait de son travail de réparation et reconditionnement de voitures d’occasion et il disait se régaler de faire des tâches plus diverses qu’avant. Il sortait d’années de travail fragmenté et jubilait d’être sorti de la case dans laquelle on l’avait enfermé. L’entreprise d’aujourd’hui est encore construite sur le jeu des cases. C’est vrai que le fait de porter un masque professionnel, c’est quelque chose de confortable. Il y a un sentiment d’appartenance, une identité claire. La quête de singularité présente une double difficulté : abandonner ce confort relatif et ne pas tomber dans l’ego trip. Je suis convaincu que notre singularité est faite de nos multiples facettes et des tensions contradictoires entre elles. Dans ce jeu complexe qui présente des parts d’ombre, se fonde notre richesse singulière. Ce qu’on appelle l’individuation est forcément un chemin exigeant : je vais oser prendre un chemin de détour, abandonner mes masques et casquettes pour explorer toutes mes potentialités et comprendre ce que j’ai de singulier à offrir au monde. J’ai une richesse et une puissance particulières dont je peux prendre conscience pour la cultiver et la déployer.

Vous parlez de la polyphonie des individus. Chacun·e joue plusieurs instruments. Ça me rappelle la multipotentialité, un concept devenu presque tarte à la crème. Si on prend le point de vue des recruteur·ses qui embauchent pour des « cases », parfois de manière « adéquationniste » (un profil pour une case), pourquoi est-ce si compliqué de raisonner de manière polyphonique ?

Il faut imaginer une révolution de l’entreprise qui fait qu’au lieu de recruter pour des cases, j’invite un talent à me rejoindre et je prends la mesure de sa richesse polyphonique. Même si j’entends passer un contrat avec luipour une mission qui consiste à jouer une partie seulement de ses instruments. Je lui offre de l’autonomie quant aux moyens à mettre en œuvre tout en étant lui-même. Et j’imagine qu’on va cheminer ensemble dans d’autres missions. Ce modèle consiste à faire grandir des talents avec l’entreprise, en tissant différentes manières de collaborer avec eux. La rencontre entre la personne et l’entreprise peut être si riche. Il existe des tas de possibilités de modeler un poste ! Ce qui est difficile, c’est qu’on a demandé aux professionnels RH de gérer des ressources, avec une logique de canaux, de flux et de cases. Mais de nombreux professionnels des RH savent bien qu’il existe des marges de manœuvre, des passerelles. Ils ont cette intelligence de l’humain. Hélas, c’est vrai qu’on concentre cette intelligence-là uniquement du côté des hauts potentiels, un petit nombre d’individus sur lesquels on va miser davantage. De manière générale, il faudrait avoir à la fois une réflexion sur les talents de demain et la plasticité de l’organisation du travail dans une vision plus globale, plus écosystémique…

Oui la plasticité des postes, c’est un sujet. On a l’habitude d’avoir des fiches de postes très définies. Là on est sur un modèle souple, en création. J’aime bien la phrase « c’est une création de poste ». C’est une jolie expression assez parlante…

Effectivement, c’est pertinent de célébrer cette expression de « création de poste » et prendre au mot les professionnels de l’entreprise. Créons le poste autour du talent. On vit un moment où la guerre des talents est tellement dure qu’il y a une pression forte sur les entreprises. Si on est dans cette dynamique de créer le poste autour de la personne, alors on joue l’accomplissement au-delà de la case, dès le départ. Je suis persuadé qu’on a des leviers nouveaux pour aller dans cette direction et qu’il y a beaucoup plus de création qu’on ne veut bien le dire. De nombreuses personnes arrivent à hacker l’entreprise : on fait mine de se soumettre à une case mais de manière informelle, on s’en affranchit. C’est là que la plasticité est importante. Si on décompose les postes en rôles, on avance. Un rôle peut être pris par quelqu’un d’autre. C’est pour ça qu’il faut avoir une vision plus écosystémique. Souvent, ça se passe de manière informelle quand quelqu’un quitte l’équipe. Mais on pourrait le penser de manière plus organisée et systématique. Il faut décomposer pour recomposer, penser l’entreprise dans son écologie, comme un écosystème vivant, comme une forêt avec ses jeux d’alliances entre espèces. On arrive à une permaculture des talents par opposition à l’agriculture intensive et aux engrais.

On a très peur de perdre le sens du collectif. Ces craintes sont omniprésentes dans les entreprises après près de deux ans de pandémie et une bonne dose de « télétravail forcé ». Comment nourrit-on le sens du collectif si on ne parle que d’individuation et de singularité ?

Pour accueillir la richesse singulière dans l’entreprise, il faut que celle-ci soit claire sur son sens. Avec l’éloignement physique, sans clarté, l’éclatement apparaît. À quoi est-ce qu’on contribue collectivement ? Qu’est-ce qui donne sens à notre dynamique d’équipe ? Pour que je puisse travailler de chez moi, en interaction ponctuelle avec les collègues à distance, il faut que les choses soient abondamment discutées. Ça demande que l’entreprise aille dans une direction qui est acceptée, partagée et revitalisée régulièrement par un dialogue. Ce dialogue peut se faire à distance mais il faut bien qu’il ait lieu. La première condition de cette figure nouvelle du travail d’équipe dans lequel il y a plus de distance physique, c’est le sens. La deuxième condition, c’est la possibilité d’un dialogue authentique entre des personnes qui sont elles-mêmes. Cela ouvre la possibilité de la négociation sur la plasticité du travail et du poste. Le troisième point, c’est l’autonomie et la culture de la confiance. Il y a donc un certain nombre d’ingrédients pour que ça marche. Mais ce n’est pas du tout : « Je fais ce que je veux », c’est : « Je me mets au service d’une dynamique collective qui fait sens pour moi. » Le collectif doit être attentif à chacun dans sa singularité. Et chacun doit être attentif au collectif. J’accepte des arbitrages et de la négociation. L’individuation est une figure de maturité, en fait. Elle requiert de l’attention aux autres et au collectif. Sinon on tombe dans un cliché d’adolescent immature qui veut « faire son truc » au mépris des autres…

Concrètement, comment peut s’incarner cette attention aux autres pour faire fonctionner le collectif ?

Dans l’accueil d’un nouveau talent, par exemple. Dans l’onboarding, il y a un double chemin : l’individu apprend à connaître l’entreprise, les exigences de son poste, et l’entreprise (l’équipe, les collègues, le manager) apprend à connaître l’individu et ses multiples facettes. Ça va dans les deux sens. Pour que la personne reste chez vous, il faut qu’elle le sente.

L’attention qu’on lui prête est un encouragement à être soi et à mieux se connaître. On va l’accompagner parce qu’elle découvre sa polyphonie. Les entreprises qui iront dans cette direction seront plus belles, plus responsables, plus mûres. Et ça impose qu’elles aient un sens qui fasse sens pour les salariés. On appelle ça la symétrie des attentions. L’entretien annuel peut être un autre moment de symétrie des attentions. C’est vrai qu’il est remis en question aujourd’hui, mais ce dialogue peut avoir lieu dans toutes les autres interactions aussi, rituelles ou pas.

Article édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ