Management agile : après le buzz, quelle implémentation ?

C’est terminé, plié, archivé. Le management ne fait plus rêver. Surtout pas les managers en poste. Seuls 37% des managers souhaitent le rester selon une étude Ipsos. Et ce titre ne fait pas non plus rêver les jeunes diplômés des glorieuses Business School of Management. Car dans les pays occidentaux, seul 1 employé sur 10 souhaiterait enfiler le costard de manager. Trop de pression, pas de budget ni de reconnaissance de la part de leurs équipes ou de leurs hiérarchies, les managers ont le blues. Résultat : certaines entreprises sont tentées de revoir entièrement leur copie en prêtant l’oreille aux nouvelles méthodes agiles tout droit venues de la Silicon Valley. Mais au-delà de la novlangue devenue si chère aux start-up qui en chantent les louanges, qu’est ce que veut concrètement dire manager agile ?

Le spleen des managers

Le management n’est plus ce qu’il était. Selon une enquête Ipsos, menée dans 5 pays différents (Allemagne, Chine, France Royaume-Uni et États-Unis), 81% des managers estiment que leur métiers est plus compliqué qu’auparavant. Pire, ils se sentiraient plus débordés (78%), plus stressés (74%) et plus démotivés (59%). Alors qu’ils sont censés donner le la à leurs équipes et diriger l’entreprise vers le succès, les managers se sentent tirés à quatre épingles.

• La première épingle c’est la direction qui exige d’eux qu’ils pilotent des projets toujours plus vite, transition digitale oblige. Sans toujours se poser la question du pourquoi mais bien du comment… mais avec toujours moins de moyens.
• La seconde épingle c’est le client à qui il faut donner une entière satisfaction.
• Perdus dans le process de leurs exécutions, les managers se heurtent quotidiennement à l’hyper sollicitation de la vie d’équipe. C’est la troisième épingle, le baromètre Paris Workplace 2019 SFL-Ifop relève qu’ils sont ainsi 22% à échanger par mails et messageries internes avec plus de 20 collègues par jour.
• La quatrième c’est celle du manager lui même, tiraillé entre ses aspirations professionnelles : pouvoir mener au mieux ses projets et évoluer.

La vogue du manager agile

C’est face aux maux du management moderne, que le management « agile » est en train de refaire surface. Au départ, l’agile n’a pourtant rien à voir avec le management. Pour rappel, la méthodologie agile trouve son origine en Californie dans un manuel d’informatique qui devait guider la conception d’un nouveau logiciel. La méthode a ensuite été réinterprétée à de multiples reprises et convertie de façon à gérer une entreprise. Des entreprises comme Ford General Electric et IBM se sont vus appliquées ces méthodes de management. Cette méthode est devenue si mainstream dans les startups et les grande entreprise qu’elle passe parfois pour du bullshit.

Alors que faut-il comprendre par agile ? L’abolition du principe « Command and Control » au profit d’un management qui repose sur l’autonomie, la coopération et la responsabilisation des équipes. Fini le manager tout puissant, place à la co-conception d’une solution pour le client.

• Les collaborateurs travaillent en autonomie.
• Ils ont davantage de responsabilités.

Dans ce cadre, le rôle du manager est d’aider les équipes à travailler sur le terrain de l’agir ensemble. Cette philosophie a de quoi répondre à l’insatisfaction première des managers : exécuter les décisions avec lesquelles ils sont en désaccord.

Les Do and Don’t

Sur le papier la promesse est alléchante. Alors qu’attendre pour l’implémenter ?

Avec l’agile le manager doit :

• Favoriser l’interaction des équipes au détriment des process. C’est en interagissant entre eux que les équipes développent des process naturels.
• Abandonner la culture de la documentation. On oublie les rapports, les plans d’action etc. Et on se concentre sur les résultats naissants.
• Créer une cohésion d’équipe, en rapprochant tous les membres quel que soit leur rôle ou tâches.
• Écouter encore davantage qu’auparavant les individus et apprendre à faire confiance.

L’agile a également ses limites qu’il faut bien connaître avant de penser à une quelconque implémentation.
Avec l’agile, le manager ne doit pas :

• Faire de la gestion de projet au long cours. Les tâches et le temps sont atomisées et correspondent mal à des des missions longues qui requièrent une planification, une orchestration anticipée. Par ailleurs, la méthode étalée sur une échelle de temps trop longue risque de standardiser l’urgence, et de créer un « effet cocotte minute » permanent. Et donc du stress pour le collaborateur.
• Ne doit pas tomber dans l’écueil du micro-management. Les tâches atomisées et les réunions régulières peuvent démultipliées paradoxalement la fréquence des contrôles.
• Ne doit pas niveler la production par le bas, en assignant des micro-tâches de manière horizontale sans prendre garde à la séniorité des profils. Il faut aussi prendre garde à toujours faire monter les gens en compétences. Et à l’inverse à ne pas les faire régresser.

Car toutes les méthodes ne conviennent pas à toutes les entreprises, ni à tous les projets. Sabrina Hdjadj, une programmeuse informatique a connu des entreprises dont l’action en bourse s’est effondrée de 90% après la mise en place d’une méthode de Scrum.

Il faut dire qu’au delà des discours, les entreprises françaises à avoir implémenter les méthodes agiles sont encore peu nombreuses. Mais pour celles qui ont opéré ce choix à bon escient comme dans l’industrie automobile et bancaires, elles seraient jusqu’à 2,7 fois plus performante (étudeThe Agile Performer Index).

Photos : WTTJ