Directif, persuasif, délégatif… Quel style de management adopter dans quel cas ?

Un manager est avant tout un humain avec son tempérament, sa personnalité, donc une sensibilité propre quant à sa manière d’exercer son leadership. Néanmoins, selon le psychologue américain Rensis Likert, il existe quatre grandes tendances :

• le management directif,
• le management persuasif,
• le management participatif,
• et le management délégatif.

Si chacun présente des atouts et des désavantages, il s’agit de savoir quand et comment les utiliser et surtout, à quel moment passer de l’un à l’autre.

Les 4 styles de management

Le management directif (S1)

Le management directif, ou autoritaire, décrit un chef qui assume pleinement sa supériorité hiérarchique. Concentré sur les résultats, il exprime précisément ce qu’il souhaite de son subordonné, sans s’attarder sur ses questionnements ou son avis. Par principe vertical, ce style de management a pour objectif d’obtenir des résultats rapides et concrets plutôt que de s’assurer du bien-être au travail des salariés. Avant tout, il veut atteindre l’objectif qu’il s’est fixé. Efficace et pragmatique, cette manière de diriger nécessite toutefois d’être un leader naturel. Le risque ? Une baisse de l’engagement des collaborateurs et un sentiment de stress qui peut ternir leur productivité.

Le management persuasif (S2)

Plutôt orienté vers l’humain, ce style de management peut être qualifié de « paternaliste ». L’attente de résultats est ici toujours bien présente, mais avec la volonté supplémentaire de fédérer les salariés autour d’objectifs clairs. Si le manager conserve le monopole des décisions, il s’efforce d’être plus à l’écoute, de prendre en considération les idées de ses équipes. Être persuasif, c’est aussi être pédagogue, en expliquant avec la plus grande clarté possible le but que l’on souhaite atteindre. Ce style de management permet de fédérer les équipes et de les motiver, mais il reste toutefois plutôt rigide et vertical.

Le management participatif (S3)

Ici, on se positionne dans un style de management horizontal, où l’implication, les opinions et les idées des collaborateurs sont prises en compte. Autrement dit, l’humain est au centre du jeu. Cette manière de diriger, que l’on retrouve particulièrement dans les start-up, met de côté les codes hiérarchiques trop rigides pour se concentrer plutôt sur l’entente, la confiance et l’esprit d’initiative. Le manager devient plus coach que dirigeant. Il conseille, oriente, motive les équipes qui, de fait, se sentent engagées et développent leur créativité. Mais attention : le risque du management participatif, c’est de manquer de structure et de régularité, ce qui peut mener in fine à une contre-productivité.

Le management délégatif (S4)

Ce style de management est celui qui donne le plus d’autonomie aux salariés. En effet, ces derniers bénéficient d’une liberté presque totale dans la prise de décision. Le manager, lui, se met en retrait pour laisser le champ libre à ses équipes. Bien entendu, il reste disponible pour les aiguiller, si besoin. L’avantage, c’est que les salariés ainsi responsabilisés seront plus investis. Le risque, c’est qu’ils portent une charge trop lourde sur leurs épaules et souffrent de stress ou d’anxiété au travail…

Quand et comment passer d’un style de management à l’autre ?

C’est le nerf de la guerre : savoir comment manier ces différentes manières de diriger et surtout les adapter à vos interlocuteurs. Jean-Christian Mattei, coach et formateur en management, le rappelle : « Les quatre styles de management doivent s’adapter au développement de la personne sous vos ordres ». Théorisé par les spécialistes américains Ken Blanchard et Paul Hersey en 1996, le leadership situationnel établi que pour être optimal, le style de management d’un leader doit être adapté à la personne ou au groupe qui est sous sa responsabilité. « L’important, c’est la maturité professionnelle et la motivation de chacun », détaille Jean-Christian Mattei. « Le manager doit analyser et savoir s’adapter aux compétences (savoir), à l’expérience (savoir-faire) et à la motivation (savoir-être) de ses équipes pour chacune des missions confiées. »

M1 : manager un nouvel arrivant

Blanchard et Hersey ont listé les quatre différents degrés de maturité déterminant le style de management à adopter, pour une collaboration la plus fluide possible. « Le niveau M1 décrit une personne nouvellement arrivée dans l’entreprise et qui aura donc très peu de compétences, mais beaucoup d’enthousiasme », note Jean-Christian Mattei. De fait, ce profil de salarié ne peut être autonome. C’est donc le management directif (S1) qu’il faudra choisir pour le faire progresser rapidement. « Mais on peut aussi revenir à un management directif face à un salarié plus expérimenté, si une urgence nécessitant une réponse immédiate se présente. Là, il n’y a pas de débat et le manager doit imposer son leadership », nuance le coach.

M2 : manager un désillusionné plus compétent

À ce niveau de maturité, le collaborateur s’y connaît mieux, il commence à avoir plus de compétences, mais peut se sentir désillusionné par rapport à l’image qu’il se faisait de l’entreprise et des missions qui lui sont confiées. « C’est le moment d’actionner le management persuasif (S2), qui reste vertical tout en donnant un peu plus de liberté au salarié », explique Jean-Christian Mattei.

M3 : manager un connaisseur manquant de confiance

« Ce salarié-là commence à disposer de compétences solides dans son poste, mais sa motivation varie encore un peu. Il a les connaissances adéquates, mais peut parfois manquer de confiance », ajoute Jean-Christian Mattei. Le cas de figure idéal pour mettre en place un style de management participatif (S3) où le manager implique davantage son équipe. Les décisions sont prises collégialement et les initiatives encouragées.

M4 : manager un expert motivé

Hautement qualifié, ce collaborateur est en confiance, à l’aise, prêt à prendre des décisions et à mener des tâches de bout en bout. « La personne est compétente, donc très motivée, parce qu’elle se sent à sa place », pointe Jean-Christian Mattei. Le moment idéal, donc, pour mettre en place un management délégatif (S4) où, si l’on conserve bien sûr une disponibilité, on fait confiance au salarié pour les missions à mener. « En somme, plus le collaborateur monte en performance, plus le manager doit enlever du directif et donner de la liberté. »
Jean-Christian Mattei le rappelle : « L’essentiel dans l’art de manier les styles de management, c’est de savoir ajuster en permanence, car c’est une pâte à modeler qui varie en fonction du développement de la personne. Il est important, aussi, de communiquer sur ces différentes manières de fonctionner, un changement abrupt de mode de management risquant d’être mal perçu. »

Sans oublier que passer de l’un à l’autre n’est pas toujours facile… En effet, certaines organisations ne donnent pas la possibilité au manager de disposer d’un temps suffisant pour chapeauter les équipes, ce qui peut le conduire à déléguer trop vite par manque de temps. « À l’inverse, le manager qui ne parvient pas à lâcher du lest doit rapidement être accompagné sur cette peur de manquer de contrôle, auquel cas un coach peut beaucoup aider. » Et de conclure, souriant : « Il ne faut pas oublier qu’être un manager positif et efficace, c’est s’appuyer sur les forces de ses collaborateurs plutôt que sur leurs faiblesses, pour les aider à donner le meilleur d’eux-mêmes ».

Article édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ